某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布，便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衰于“拉关系”：二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。

A厂长能够得到公司员工的支持，主要原因一是其勤恳工作，二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系，其中第二个原因可能更能影响员工的支持率。反对B厂长的原因主要是其把的时间放在与上级和外部的关系经营上，与员工的关系不如A厂长。为什么呼声甚高的A厂长没有顺理成章地升任副总，而决策层看中的B厂长却有人明确反对？这可以用卢森斯实验来解释。

卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（包括决策、计划和控制）；沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显著不同（如表1所示）。在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。

“平均”意义上的管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项上大约花费20％――30％的时间。而“成功的管理者”在对各种活动的强调重点上与“有效的管理者”则显著不同，事实上，他们几乎是相反的。“成功的管理者”十分重视网络联系，他们用掉近一半时间（48％）来维护网络关系；而“有效的管理者”则将大部分时间（合计达70％）用在沟通和人力资源管理上，其用于网络关系的时间仅为11％，不到“成功的管理者”的1／4.卢森斯根据以上的调查研究得出了如下结论：（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。

表1平均的、有效的和成功的管理者在各项管理活动上的时间分布

卢森斯从实证角度证明了前面案例所述情形的普遍存在，其中A厂长就是“有效的管理者”的典型代表，而B厂长则是“成功的管理者”的典型代表。卢森斯的研究不仅向我们揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的现实，同时也归纳出“成功的管理者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征，可以说，正是“成功的管理者”所体现出的独特活动特征导致了其在组织内的迅速‘晋升。但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的管理者”的迅速晋升，卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。事实上，这也是许多人对象B厂长这样的“成功的管理者”所持的普遍看法。对此Pearce和Robinson在他们1989年合著的Management一书中也曾做过相关论述，他们认为：由于不同的管理位置对管理者的要求不同，并且现实中许多管理者的管理风格虽然各异却都获得了成功，所以几乎无法预先精确地指出哪个人肯定会成功或肯定不会成功。由于缺少明确的标准，在挑选管理者时就可能出现依据“关系”而非绩效选拔的情况。这就为“政治技巧”在晋升中发挥作用提供了可能，从而在一定程度上佐证了卢森斯的观点。但他们同时也指出，由于管理人员知道其工作成败主要依赖于其下属管理人员的工作能力，因而尽管有“政治技巧”因素的存在，高层管理者在选择下属管理人员时，仍主要会以被选拔者的能力为主。所以我们不能认为所有的这类晋升都是“政治技巧”的作用，特别是在这种现象如此普遍存在的情况下，就更加说明必然还有更深层的原因导致“成功的管理者”较“有效的管理者”有更快的晋升速度。

对于“成功的管理者”为什么比“有效的管理者”拥有更快的晋升速度这一问题，认为在两类管理者不同行为特征的背后隐藏着更为深层的原因，具体包括以下四个方面：

（一）管理I作的独特性与“晋升基于缋效”假设的失效

“晋升基于绩效”的传统假设实际上是认为：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时，成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。但管理工作则不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。对高层管理者来说，其主要任务是考察环境对企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和战略的决策能力；中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力；基层管理者主要是完成具体工作，这一层次的管理者必须具备具体的操作技能。由于管理工作的这种独特性，“晋升基于绩效”的假设在此失去了效力。因为，长于操作的管理者未必长于沟通；长于沟通的管理者也未必长于决策，毕竟这三种技能的思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。

（二）“成功的管理者”在增强企业对环境的适应性方面具有重要作用

在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力，变得更为重要，而在这方面，“成功的管理者”较“有效的管理者”具有更大优势。从卢森斯的研究中可以看出：与“有效的管理者”更为关注职责内的事务不同，“成功的管理者”表现出更强的“外向性”。“成功的管理者”将其近一半的时间用在了社交活动、政治活动和外界交往等活动上。而这些活动的进行无疑会使管理者获得充分的外部情报信息，使其能够迅速及时地了解市场上竞争对手和消费需求的变化，从而有利于企业保持对环境的适应。同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保??决策的顺利实施也是至关重要的。在此，除管理者自身的能力外，其识人、用人的能力也变得至关重要，这不仅使管理者本人能够有更充分的时间考虑战略和方向性问题，同时也可以充分发挥下属和外部专家的潜力和智慧。因此，案例中B厂长对下属的授权，非但不是一种无能的表现，相反正是其高层领导素质的体现。可以说，正是日益激烈的竞争环境使得像 B广长这样的在增加企业适应性方面有重要作用的“成功的管理者”有了的晋升机会。

（三）“成功的管理者‘能力和素匮的稀缺性

“成功的管理者”的稀缺性是由“成功的管理者”能力和素质的稀缺性决定的。一种能力或素质的稀缺性与该能力或素质的可复制性呈负相关关系。现实中，有些能力或素质易于通过培训传授获得，那么这种能力或素质就是易于复制的，因此其就是非稀缺的，因为其可以通过教授来扩大数量，沟通及人力资源管理能力就属于这一类型；但也有些能力或素质是难以通过培训传授的，这种能力或素质与某个人紧密相联，无法或难以复制，因而体现出稀缺的特性，建立和维护网络的能力和素质就属于这种类型，这种能力的形成通常与能力所有者的个性和特殊背景密切相关，而这些是无法（至少是在短期内）通过教授形成的。因此，对于企业而言，“威功的管理者”较“有效的管理者”更为稀缺。而众所周知：人力资源的价值除决定于自身能力外，供求关系也是一项重要决定因素，“成功的管理者”的稀缺性，使其拥有更高的人力资本价格。而“晋升”作为一种特殊而有效的报酬方式，也是企业奖励和留住“成功的管理者”的手段之一。因此，从稀缺性这一角度，也可解释为什么“成功的管理者”较“有效的管理者”有的晋升机会。

（四）“成功的管理者”贡献的无形性

从上面的分析中可以看出，“成功的管理者”与“有效的管理者”对企业的贡献形式是不同的。“有效的管理者”的贡献主要体现在沟通和人力资源管理方面，并且其活动主要发生在企业内部，因此这些贡献能够通过交流例行信息和处理文书工作的数量，以及激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训的数量来衡量，且是“有目共睹”的。而“成功的管理者”的贡献则主要体现在网络的建立和维护方面，这一贡献则是无形的，无法以数量衡量，其价值的体现通常也需要较长的时间，并且其活动常常发生在企业外部，因此不易被察觉。事实上，由于这种无形贡献通常难以考核，企业往往低估“成功的管理者”的贡献。例如，案例中的B厂长在建立和维护网络关系方面的工作就不仅没有得到认可，甚至还被视为“不务正业”和“偷懒”，而实际上，二分厂的效益能够始终名列前茅与B厂长善于“拉关系”是密不可分的。因此，认为“成功的管理者”只会玩弄“政治技巧”，没有真才实干，常常是一种误解。实际上，这通常是由于没有对“成功的管理者”的无形贡献进行有效评估所导致的一种评价偏差。

管理界的一项共识是：企业80％的绩效取决于占职工总数20％的管理者，足见管理者对企业绩效的影响之大。而管理者的晋升制度，对于调动管理者的积极性，保证管理活动的顺利进行则具有重要意义。鉴于此，在上述分析论述的基础上，对企业的人力资源管理有如下建议：

（一）帮助“成功的管理者”消除偏见，促进管理活动的开展

由于“成功的管理者”的绩效常常是无形的，不易评估，所以，当其被晋升时，人们常常忽视他身上这些无形价值的存在，而冠之以“玩弄权术”的恶名，并因此遭到员工及其他管理人员的抵制和不配合，导致其工作难以正常开展，最终影响到企业生产经营的顺利运行，案例中B厂长遇到的就是这种情形。通过上述分析可以看出：“成功的管理者”具有更快的晋升速度，是有其深层原因和客观需要的。因此企业高层领导应积极采取措施，帮助消除对“成功的管理者”的误解，以保证其才华能够得到充分施展。为此企业宜大力营造氛围，使员工认识到“成功的管理者”的特殊价值，帮助其尽快建立威信，以促进企业管理活动的有效开展。

（二）完善绩效评价体系。加强对无形绩效的评估

通过上面的论述我们已经认识到，对“成功的管理者”的偏见和误解在很大程度上是由不完善的绩效评价体系造成的。正是由于企业缺乏对无形绩效的科学有效的评价系统，才使得“成功的管理者”的绩效不能及时充分地体现出来。其结果不仅损害了企业绩效评价的公平性，同时也为管理活动的顺利开展设置了障碍、增加了组织内部的冲突和内耗。因此，企业必须改变单纯以工作数量和质量以及下级对其满意的程度来评价管理者的现状，加强对无形绩效的评估，不断完善绩效评价体系。

（三）加强管理培训，克服“关系晋升”

在不能完全杜绝“权术”在管理者晋升中的作用时，对已经晋升的管理者进行培训意义就更为重大。培训包括理论上的培训和实践上的培训。在管理者被晋升上来后，上级管理人员应逐步下放权力，以免新晋升人员不能胜任而对企业经营造成不利影响；但同时也不能不放权，因为这将无法达到培养锻炼新晋升人员的目的。另外，当下级管理者出现失误和过错并给企业造成损失时，应追究其直接上级的责任，以此督促上级管理者在选拔下级管理者时“任人惟贤”，尽量减少和克服“关系晋升”的发生。

（四）扬长避短，合理运甬两类管理者

“成功的管理者”决定企业的效果，因为这类管理者在确定企业的发展方向和发展战略方面具有重要作用；而“有效的管理者”决定了企业的效率，因为他们的工作可以确保组织高效率地实现目标。而只有同时实现了效率和效果的企业才是成功的企业。