着名的HR外包公司万宝盛华(Manpower)新近的一份报告指出，在华外资跨国公司中高级管理人才频频跳槽，其流动率高出全球平均水平25%，因此也威胁到在华外资企业的利润底线。员工跳槽会增加人力资源成本，导致企业利润流失，这已是众所周知的事情，但是跳槽的经济损失到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

员工流动，成本触目惊心

探究员工跳槽的成本究竟有多少，首先需要弄清“员工流动”的含义。广义的员工流动包括主动离职、调任、解雇、永久终止合同、短期和季节性的员工离职，以及其它特殊原因(比如退休、残疾以及死亡等)所引起的离职。而狭义的员工流动是指员工离开后企业还需要找到接替者的人员流动，此定义排除了企业裁员、工作岗位的消除、季节性或临时员工离开企业等类别的流动，而主要是指由于员工自愿(辞职)或非自愿(解雇)终止与企业雇用关系的流动。下面所讨论的流动成本分析都是基于狭义的员工流动。

根据美世(Mercer)人力资源咨询公司对大中华区的100多家企业的最新调研，2005年度各行业平均离职率为12.8% 。分行业来看：制造业为8.8%，化工业为9.0%，消费品行业为11%，高科技行业为13.2%，医药行业甚至达到了17.6% 。根据美国劳工部(The US Department of Labor)的估计，替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会(AMA)的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据华尔街日报报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

有了这些估计，再结合行业的人员流动率以及员工工资水平，就可以计算出整个企业的人员跳槽成本。假如某经济发达城市的一个1000人规模的IT企业，年均人员流动率为13.6%，离职的员工多数都是平均年收入为10万元的紧缺人才，每个人的流动成本就有15万元，而该企业全年的人员流动成本则会高达2040万元。

真是不算不知道，一算吓一跳。事实上很多企业的管理层因为没有员工流动成本的量化数据，而对这个问题没有足够重视。如果人力资源部门能够让老板们及时看到上述“触目惊心”的数字，他们一定会大力支持并推动企业人力资源工作的开展。因此， HR要想成为老总的决策参谋以及业务部门的战略合作伙伴，首先要学会用商业语言与高层沟通。而对员工流动成本和风险进行量化分析，就是这样一种尝试。

量化员工流动成本

美国Cascio博士在其所着的《人力资源成本分析：组织行为的财务影响》一书中提出了计算人员流动成本的量化模型。根据Cascio模型，员工流动总成本可以分解为四类人力资源活动或成本：替换或招聘成本(Replacement Costs)、培训成本(Training Costs)、离职员工与替换员工的业绩差异净值(Performance Differences Between Leavers and Their Replacements)、解约管理成本(Separation Cost)。

人员替换成本的计算

人员替换成本：RT = R1 + R2 + R3 + R4 + R5

R1 代表公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在媒体上登广告的费用。

R2代表录用前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等。

R3代表入职面试和能力测评的成本，通常包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等。

R4代表内部会议成本。对于重要的岗位，通常会需要HR部门和用人部门经过多次开会讨论才能最终确定录用的人选。

R5代表支付候选人的差旅和搬迁成本。通常对于中高级人才，企业的招聘半径很大，所以会涉及到对于候选人支付异地的交通、膳食费用。而一旦候选人被录用，还会提供家庭搬迁的支持费用，这项费用对于跨国公司来说更是不可小视。

上述成本要素中的前3项之和相当于员工的招聘成本。如果离职的是有经验的专业人才，大多数公司都会委托专业的猎头公司来物色和推荐候选人，而一旦推荐成功，猎头公司通常会收取候选人年薪的25%～30%作为服务费。所以，对于市场紧缺人才来说，人员替换成本至少要占员工30%以上的年薪。

培训成本的计算

培训成本：TT = T1 + T2 + T3

T1代表入职培训和培训资料的成本。

T2代表对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本。

T3代表内部导师(或有经验的员工)辅导新员工的时间成本。

上述培训成本也许还不够直观，但如果所涉及的新员工人数众多，这个培训成本就变得相当可观。根据最近发布的《欧盟企业在中国建议书2006/2007》，合格技术工人稀缺已经成为在华外资企业，特别在汽车、机械等一些大型制造企业的一大难题，这些企业不得不在培训中国员工上投入大量资金和精力。而当企业员工跳槽频发时，员工培训对企业HR而言是件非常头疼的事。例如某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过2万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

新老员工业绩差异值的计算

在员工流动成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值DP(Difference in Performance)。之所以我们要将DP单独列出，是因为如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

由于绩效水平的差异很难用薪酬来衡量，所以通常是通过两类人员的实际薪水差异来体现。具体计算时，首先需要了解离职者和替换者的薪水系数CR(compa-ratio)以及该空缺岗位的平均工资水平MPi(即50%分位值)。如果离职者的薪水等于该岗位的平均年薪，则其薪水系数CRl为1，CRr则代表替换者的薪水系数。

例如，假设空缺岗位的平均工资水平MPi为2万元/年，离职员工甲的年薪为1.6万元，则他的薪水系数为0.8，而替换员工乙的年薪为2.4万元，则他的薪水系数为1.2。新老员工业绩差异值DP =(0.80 - 1.2) 20,000 = - 8,000元。此时业绩差异值DP为负数，说明可以减轻人员流动的成本，因为公司获得了一位业绩表现优于离职者的员工。反之亦然。如果能掌握所有空缺岗位的平均工资以及离职和替换者的薪水系数等信息，则可以计算出整个公司的总体新老员工业绩差异值。

解约管理成本的计算

解约管理成本：ST = S1 + S2 + S3

S1代表解除双方雇用关系的时间成本，即：面试人员的时间成本 + 离职人员的时间成本。

S2代表与终止双方雇用关系或办理员工离职手续相关的时间成本，例如从工资表中删除员工的工资单、个人信息以及办理劳保福利等手续。

S3代表支付被动离职员工的解约金。

一般来说，员工跳槽属自愿性流动，因此通常不涉及解约管理成本。但此类成本也不能忽视。例如惠普前任CEO卡莉·菲奥莉娜被董事会解雇时除拿走解约金2140万美元外，还有另外一个高达2110万美元的“大红包”(包括退休金与股票期权等)，也就是说卡莉从惠普带走了4200多万美元。

根据Cascio模型，人员流动的总成本就是上述四项成本要素的总和。为了简化起见，我们用离职员工的年薪作为单位，对所有离职人员(即不区分任职时间和岗位类别)的流动成本进行简要总结(见表1):

从表中可以看出，人员流动成本至少在离职员工的3～20个月工资以上。Cascio人员流动成本模型的最大贡献是将员工流动所涉及的人力资源管理活动和成本要素合理分解，并对每一个环节进行财务量化，用企业管理者容易理解的财务语言表达出来，这样便于企业最高层及时做出正确的决策。该模型所提供的思路和方法对于我们研究和计算员工的流动成本，具有很大的参考价值。当然，其中所提到的人力资源管理活动及其成本分析，则随企业所在地商业环境(包括税收政策、劳动力工资水平以及其它商务成本)的不同而进行适当的调整。

不可忽视的非量化损失

除了上述可量化的跳槽损失外，有些损失是难以量化的，比如，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，最终会严重影响到企业的核心竞争力。特别是少数掌握公司核心技术或商业机密的员工，如企业的高管、研发和销售等人员，他们在离职前后可能存在滥用权力等行为，对企业所造成的损失和潜在的风险更是巨大，其中涉及到客户名单、研发成果等重大商业机密的泄漏等问题。中国互联网调查中心发布的报告显示，现今互联网企业中，80～90%商业机密的泄漏，缘于高层管理人员的变动。

另外，一些核心人员的流失，还有可能引起连锁反应，不仅动摇军心，甚至会带走一批人才，如最近Dell亚太区高管连续跳槽到竞争对手联想;TCL前任总裁万明坚及手机事业部高层集体跳槽到长虹等……这种恶性的人才流动，势必最终会影响到公司的形象和品牌，影响到留任者的工作量以及整个团队的士气，而职位空缺对业绩的连续性所造成的损失往往是无法量化的。

还有，员工频频跳槽，可能引发大量劳动争议和法律诉讼。微软前全球副总裁李开复跳槽至Google、百度原产品推广部负责人穆亦飞与百度公司因为解除劳动合同而引发的法律诉讼即是典型的例子。由于对员工跳槽管理不当导致企业在劳动仲裁、诉讼中败诉的风险也现实地摆在HR的面前。

有效控制跳槽成本

分清人员类别，有的放矢控制流动率

有效的人才保留策略就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。管理层要了解和判断的是，什么类别的流动是对企业不利的或可以避免的，哪些是有利的或无法预防的，从而采取措施减少可以预防和避免的流动。一般来讲，俗称C类的较差员工，他们的流动对于企业来讲是比较有利的;而核心员工的流动，即使是最低的流动率也可能给企业带来巨大的损失(见下页表2)。

严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会(SHRM)的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况(包括以往的跳槽记录)，所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

大量研究表明，某些个性特质，如喜欢外部归因、缺乏自信并且在以往有频繁跳槽历史的候选人，一旦录用后离职的概率较高。在呼叫中心等许多行业的研究发现，通过内部员工推荐的候选人一般会在公司任职的时间较长。总之，通过严格筛选，可以从源头上控制和减少人员跳槽的成本。

加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险

在高科技或知识型企业，研发过程中既需要大量知识的支撑，又会产生大量知识。同时，市场激烈竞争，还有大量研发人员不断被竞争对手挖走，而新的研发人员接手项目又要重新再来。“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”?引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

用好离职赔偿协议

对于培训上需要高投入的岗位，越来越多的企业除在招聘上进行严格把关外，还在劳动合同的签订上，添加一定的赔偿条款。通常的做法是规定员工在接受培训后的一定期限(多为1年)内，如果跳槽，则需承担相应比例的离职赔偿金，以此来防止员工的流失或者补偿前期对员工的高投入。

当然，员工离职赔偿协议的签订主要是从法律契约上减少企业的培训风险，降低企业的流动成本。能否留住员工，关键在于双方能否维持心理契约。例如，通过重新设计工作岗位，使得工作内容变得更加丰富、有意义，员工能够承担的责任并能在工作中不断成长;提供各种人性化的措施，使员工在紧张、高效工作的同时能够兼顾家庭和业余生活的质量;提高主管的员工辅导技巧，及时有效地发现员工的业绩问题，并运用恰当的方法帮助员工在工作中成长等等，这些措施都可以有效地增强员工与企业的心理契约。

必须意识到，在知识经济时代，正像我们无法要求企业为员工提供永久性雇佣保障一样，要求员工对企业长期、无条件地忠诚亦不可能，也没有必要。因此，企业应该地从宏观管理的层面思考员工流动的问题，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、内部沟通等方面。企业HR在这个过程中一定要掌握对员工跳槽成本定量分析的方法，做到“心中有数”，这样才能最终帮助提升企业的管理决策质量，提升企业的整体竞争力。