倾听员工心声原则。管理者要坐下来与该人才交谈，仔细聆听，找出他辞职的确切原因。从人才身上了解到的情况应当原封不动地一级级向上传送，即使其中有对管理者的微词也不必隐讳。还要了解清楚该员工看中另一家企业的哪一方面，是更好的工作、较高的薪水、慢一点或快一点的节奏，还是事业上的根本改变?这些方面显然是说服人才改变主意的关键。

在人才提出辞呈之前，以下是企业防止人才跳槽常用的四种方法。

让人才出头。当你发现员工表现卓越时，应当立刻奖赏他们。奖赏的方式有许多，比如晋升、给予激励、额外报酬、红利、更高头衔等。千万不要忘记，成功动机高并且能努力工作的员工并不多。更不可忽略的是，表彰员工工作突出的最佳方法就是赞赏。

很多人才流动率较低的企业，在有升迁机会的时候，通常都优先考虑内部的员工，而不是派遣“空降部队”。忽略内部员工而任用外人担任管理者职位，往往会打击员工的士气。

保持沟通管道畅通。作为一名管理者，对部门内所有员工的抱怨你都应该予以重视，并要有所回应。当你回复员工时，要讲明你所采取或将要采取的措施。另外，要找出时间与表现优秀的员工做非正式、一对一的沟通，这样的讨论方式会让他们有一种参与感，并受到激励。

态度公允。只要基本的法令规章适用于企业的每一个人，且惩戒时带有同情心，大部分的员工就不会太介意比较严格的要求。对待员工应该恩威并施，即使你要开除一个员工，也一定要有一个正当的理由，并确信这是最妥当的决策。

不要忽略小节。管理者要维持最基本的礼貌，不要在众人面前严厉批评任何一名员工。这也包括：对员工笑一笑，道一声早安，说一声谢谢，或在适当的时候写封感谢函。

即使猎头公司和竞争对手还没有打算挖你的墙角，想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住企业里最有价值的员工，仍然是一件艰苦的长期工作。因为高素质员工总是会有工作机会找上门来的，所以管理者要特别注重对人才离职的处理。

当人才递交了辞呈后，如果能够得到妥善的处理，那么坏事也完全有可能会变成好事。

及时作出反应原则。如果我们十分想留住某个人才，那就没有什么比立即对他的离职作出反应更重要的了。对辞职快速作出反应，就是要让他一开始就感到他的辞职是件大事。接着要让他知道企业对他确实很重视，因为我们倾听他的谈话，了解问题出在哪里，不惜花费时间追根究底。

取消预定的下一项活动，任何延误，如“开完员工会我再和你谈”等，都不允许。带着紧急感处理问题有两个目的：首先，这向人才表明了他确实比日常工作重要;其次，在人才铁心离职之前，尽最大可能去改变他的想法。

对辞职消息保密的原则。绝对封锁辞职消息对双方都很重要。对人才来说，这为他改变主意、继续留在企业清除了一个主要障碍——这个障碍有可能使人在作重要决定时犹疑不决。但人才若认准了一个主意，无论对错，都不会轻易改变。如果其他人毫不知情，辞职的人才就不必面对公开反悔的尴尬处境，而企业在消息公布之前也能有更大的回旋余地。

倾听员工心声原则。管理者要坐下来与该人才交谈，仔细聆听，找出他辞职的确切原因。从人才身上了解到的情况应当原封不动地一级级向上传送，即使其中有对管理者的微词也不必隐讳。还要了解清楚该员工看中另一家企业的哪一方面，是更好的工作、较高的薪水、慢一点或快一点的节奏，还是事业上的根本改变?这些方面显然是说服人才改变主意的关键。

组织挽救方案原则。一收集到准确材料，管理者就该形成一个说服人才留下来的方案。一般而言，人才往往是因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在该企业长期不顺心;另一个是来自另一家企业的“拉力”，即“站在这山望那山高”。一个成功的挽留方案应该让人才认识到，他对别家企业种种好处的看法都是不切实际的，还要对最初让人才产生离职想法的问题提出切实的解决办法。

除此之外，你还应该让人才感觉到，他的辞职有误会，企业也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，你们可以在工作时间之余在外面一起用餐。如果人才的配偶是其辞职的一个重要因素，那就请他或她也参加谈话，做好说服工作所需的各级管理者也一起参加。当有人才辞职时，管理者所犯的最大错误之一，就是认为工作太忙，不能打乱日程来挽留一位人才。

一般情况下，人才辞职都是因为对工作中的某些方面不满，或讨厌自己的顶头上司。如果方案组织及时，同时能够解决人才心中存在的疙瘩，大部分想要离职的人才都会改变想法，留在原企业。而当他们在别的企业找到工作时，这些问题就被放大了。因为乍一看，那个企业好像能满足其相应的要求。通过缓和与本企业的基本矛盾，突出你的企业与那家企业的根本不同之处，往往能让人才同意留下来是最佳选择。