在实际案例中，跳槽高管沿袭经验主义的另一个表现是，往往会不由自主地把自己过去的成功模式移植到新公司的经营管理中去，“我从来不相信这种企业模式的移植会成功，因为环境、文化、企业的规范都是不一样的。要企业的成功，光有几个高管、光有你自己的权力是不够的。一个高管要进入一个企业中是要给企业带来变革的，但变革往往是从一个人开始的，而不是从一个流程开始的。”某互联网公司的CHO直言，“这就是为什么我一直认为集体跳槽很难成功的原因所在，跳槽高管很难会比在原来企业做得更好。如果戴尔跳到联想的高管原本是希望自己在联想有一个成功的职业生涯，但如果未来一年之后他们却走了，那么对他们来讲，这次团队跳槽就是失败的。”

集体跳槽高管群体不论是进入新企业、还是自创公司，都面临着适应新环境、迎接新挑战的风险，作为集体跳槽的“首领”，更应对这种风险有充分估计，要对整个团队负责。
数年前，牛根生与郑怀俊翻脸、伊利高管集体跳槽蒙牛；5年前，李一男光耀辞别华为，而后随之创建的港湾网络却不断挖走老东家的核心团队，甚至带走老东家的技术、或者抢占老东家的客户。两个事件虽历经数年后落下不同结局，但都足以成为高管集体跳槽的教学案例。
对集体跳槽出去一同创业的群体，虽然不存在融入新企业的问题，但团队在原来的平台上突然调整到新的平台，同样面临新的挑战，“集体团结作战的精神如何？是否能够共渡难关？都是需要重点关注的。”赛迪顾问高级副总裁马在接受本刊采访时指出，而对于被一家新企业挖走的集体跳槽群体，融入新企业也存在一定风险。作为集体跳槽的“首领”，对这种风险要有充分估计，要对整个团队负责。
旧人更好用
人们的传统思维会认为，一个企业中一旦某个团队的领袖另谋高就，其下属成员便会追随而去。也有人认为，一朝天子一朝臣，如果“天子”的动向有所变更，臣子们即使留下，也不会有太好的结果。于是一旦有一点点变更余地，臣子们便自然会追随原来的领袖而去。
“但对于有个性的团队成员而言，这无疑是一种丧失自我的悲哀。”某知名互联网公司的CHO认为，“下属一般会更看重利益和成就，感情是其次，除非这些人都是25岁以下。超过25岁的人，感情不是第一位的事情。”所以，如果没有更好的发展空间和平台，理性的职业人是不会盲从地跟着领袖跳来跳去的。
也因此，单纯地把高级雇员集体跳槽的原因归结为这些跳槽雇员与原所在公司的核心领导的个人关系方面是有很大偏颇的。金山软件公司CEO雷军曾对媒体做过这样的分析：如果微软适宜于李开复的发展；如果TCL适宜于万明坚的理想的实现；如果方正适宜于周险峰的生存或者施展才能；如果前述跳槽的员工都有成就感、优越感、荣誉感，以及足以发挥他们才智的空间，谁都不会轻易跳槽。
而带头人也不会强求弟兄们跟他一起走，他一般会说对方提供什么样的空间：“那是一个新的平台，你们有能力都是会得到发展的，如果达到业绩我们会怎么样……”但对大多数团队领袖来说，他们也都或多或少地希望能沿袭原来的经验主义。
“所以他们会带着自己的弟兄一起走。如果孤身一人到一个新的环境中，首先还得教会下面的人适应自己，要对新公司现有团队进行驯化和整改，无疑要费很大功夫，并且即便如此还未必能有良好的收效。”马认为，除非团队领袖觉得自己手下这些人不能达到新老板对自己的要求，否则，如果能达到的话，他当然愿意用旧人，旧人更好用、更熟悉一些、价值观一样，传达起来更顺畅、管教起来更听话。各方面都好一些。“这是人之常情吧。”马说。
适应新环境
在实际案例中，跳槽高管沿袭经验主义的另一个表现是，往往会不由自主地把自己过去的成功模式移植到新公司的经营管理中去，“我从来不相信这种企业模式的移植会成功，因为环境、文化、企业的规范都是不一样的。要企业的成功，光有几个高管、光有你自己的权力是不够的。一个高管要进入一个企业中是要给企业带来变革的，但变革往往是从一个人开始的，而不是从一个流程开始的。”某互联网公司的CHO直言，“这就是为什么我一直认为集体跳槽很难成功的原因所在，跳槽高管很难会比在原来企业做得更好。如果戴尔跳到联想的高管原本是希望自己在联想有一个成功的职业生涯，但如果未来一年之后他们却走了，那么对他们来讲，这次团队跳槽就是失败的。”
即使是以一个完整团队的形式进入新公司，也不应该是保持原来的状态，而必须自发地适应新公司的文化，因地制宜。更何况新公司原来的人都会拭目以待。“所以空降团队要获得原来人的支持，必须尊重对方，不能在心理上有优势，否则是非常危险的。”上述CHO强调，外来团队想要融入新公司中，就要地了解其文化，这就需要他们地要发挥自身的管理能力，因为很多事情是要靠跨部门的合作来完成的。
团队领袖也往往分为两种人，一种是完全护着自己的弟兄，另一种是更加职业一些，要为企业负责，而不是为弟兄负责。“我想任何一个领袖都应该有这种照顾弟兄的心态，如果连这点都没有，那别人为什么愿意跟着他干？”马建议，“但如果不想在新公司造成冲突，领头人就要努力去做到一视同仁，人其实都没办法做到绝对的公平，作为一个团队的领导者，哪怕事实上存在袒护的心理，但至少不能表现得很明显，一定不能让大家感觉你到处都护着自己人、跟自己人更亲近。”
事实上，说到底，只有公司的利益达成，才能让团队的利益达成，所以团队领袖最重要的是一碗水端平，公平公正，主动淘汰下属中不合格的人。
与老东家交恶难以避免
一方面要积极取得新公司的信任，另一方面，团队领袖与老东家却难以避免地会关系破裂。“核心人物离开后回到原来公司去挖人，这肯定是恶意的，与老东家的关系肯定会破裂，因为你为了新的利益团队去损害原来的利益团体，已经完全站在竞争对手的角度了，没什么其它的解释。”马指出。
高管集体跳槽离职的企业大多是行业中颇具影响力甚至是行业中引领潮流、呼风唤雨的公司；而离职跳槽后新就任的职位也大多与此前的业务有着紧密的关联，甚至干脆就是原来所在公司的强大对手。因而，随着墙脚被挖以后，老东家要经历的另一个灾难就是“泄密”，而这，又让跳槽高管与老东家的关系雪上加霜。
曾经作为华为的高层，王志骏在华为时可以说要风得风、要雨得雨。后来突然间离职，并带着20多名技术高层另起炉灶筹备沪科，不仅涉及到了在职科研成果的知识产权问题，而且同时引起了法律诉讼，最终导致沪科三名高层入狱而陷入经营瘫痪的局面。
“所以说，不管跳槽高管怎么小心谨慎地去做，都难以避免老东家的敌视，除非他去了一个完全不相关的新行业。”马强调，即使招来敌视，但跳槽高管一定要秉持职业素质，不可以泄密??以免老东家反目成仇。
而对于新东家来讲，很难防止挖来的团队不会再跳槽。“但挖人的企业也是很聪明的，希望来人能把这个业务做起来，把人员带起来，其实你的贡献也就到此为止了，以后你的去留我不管你。”马说，“一旦新的业务做起来了，那么新的人也就带起来了，有了人，新东家还怕你走吗。”
跳槽高管的使命其实也是阶段性的，很难要求员工保持始终如一的忠诚度。但如果企业是真正站在员工的角度做事的话，员工的忠诚度肯定会提高。“所以我觉得防也防不住，还不如做好老板自己该做的事，善待员工、善待客户，让他们心甘情愿地留下来。”