从管理的意义上说，IT与流程都是现实的、理性的，两者必须相互妥协，相互适应，只有匹配起来才能发挥出整合的优势，才能更有效地提升业务效率，实现管理的价值。

在BPM这个项目上，IT与流程之间对立统一的关系得以充分体现，IT服务于流程，但又不是对流程的简单模仿，两者经过对立-调整-磨合-匹配的过程，才能真正有效提升业务效率，实现管理控制的目标。

规模、速度、成本控制和价值链整合成为房地产企业开发的必然选择。沿海集团的一个重要举措就是，通过实施BPM系统，聚焦于预算开支类流程和对关键价值活动的审批，促进流程的简化与优化，加强成本控制，同时保持总部对地区或项目公司的有效监督。

下面通过三个具体的案例，感受一下我们在BPM系统实施过程中所遇到的IT与流程的碰撞。

ＩＴ突破企业惯性

历史积淀形成的繁复的流程，一旦在大家心中形成惯性，就很难去改变。如何通过BPM系统对其进行简化或优化？几乎在每支流程实施时我们都会与业务部门一道进行反复的协商。

举例来说，原先本应非常简单的一个请假流程，因为岗位的不同、休假天数的不同，其审批权责是不同的，一共可以分支出来7个流程，这大大增加了IT技术开发人员的工作量。难道流程非要如此不可吗？为此BPM项目组提出了流程优化的建议，并引发了IT与流程之间的碰撞。

我们与人力资本经营部的HR专业人员进行了沟通。他们认为公司的政策一向如此，从来没有人提出异议，为什么要去改变呢？他们还反问说：你们不是一直在说IT要服务于业务，而不是业务要向IT妥协吗？

流程管理部门则高度认同BPM项目组的建议。最后，这样一个小问题就上升到了集团制度流程小组的高度进行研讨，经过广泛的沟通，最终达成了共识：总部员工请假由其直接上司审批，备案给人力资本经营部。

这样修订完成后，既优化了流程，又大大减少了IT技术开发人员的工作量，实现了IT与流程的双赢。

流程从源头制度化

加强成本控制，是沿海集团价值链改革的一项重要目标。

通过对总部历年的费用预算进行分析，我们发现预算超支一般集中在专项费用上，尤其是专项费用中以非合同形式发生的部分。这些以非合同形式发生的费用，往往是先花钱，后报销，这样就只有到了报销的时候，财务人员才发现超出了年初预算的数据但为时已晚，怎么办呢？

BPM项目组与流程管理部门、财务管理部门一起进行了分析与讨论，发现问题的症结所在：先前只能被动接受结果，却无法做到事前就进行控制。找到问题后，很快就形成了有针对性的解决方案：在费用管理制度中约定，凡是没有合同的专项费用开支，必须事先进行“费用项目申请”，财务部门的预算管理人员必须对即将发生的这笔费用的详细开支（预计）以及是否在预算范围内进行审核确认，只有在得到批准的条件下，才允许员工去花这笔钱。

这个解决方案，对应到IT技术实现上，无非就是在BPM系统的流程开发过程中，增加了两个来自财务Oracle系统的接口数据，只要满足：本笔申请的费用金额+本科目下累计已发生的费用金额≤本科目的预算总金额，费用项目申请的流程就可以一路运行下去，但是一旦发生“本笔申请的费用金额+本科目下累计已发生的费用金额本科目的预算总金额”的情况，就会给财务部门一个预算超支的报警提示，接下去要么追加本科目的费用预算，要么削减本次申请的费用金额，直至条件得到满足。

这样一来，就从流程源头上堵住了预算失控的漏洞。在帮助财务部门规范流程、控制成本方面，BPM系统的商业价值得以充分体现。

不妨退而求其次

前面两个案例，都是IT正向促进了流程的优化，但是还有很多情况下，因为业务的需求或者流程的逻辑还不是非常清晰，或者理想的条件暂时达不到，IT就不得不做出妥协，或者IT功能暂时无法满足业务的需求，业务流程必须进行局部的妥协，进而选择了“退而求其次”的次优方案。

BPM系统实施过程中，IT技术人员就已签订的合同信息如何进入项目成本管理系统，即实际合同与合同计划清单、成本科目之间的匹配对应关系，请成本管理部门和流程管理部门进行解释，结果发现，在制度流程中规定的实际合同与合同计划清单必须一一对应的条件，在实际业务开展过程中是很难实现的。这样就产生了一个合同的拆分问题，到底如何进行拆分呢？在我们的制度流程中并没有做出符合逻辑的约定，即使经过业务部门的几轮研讨，这个业务逻辑始终也没有搞清楚，因为不同的项目可能有不同的拆分规则，必须在现实发生的情况下，具体问题具体解决，很难采用一个统一的拆分逻辑。

这个问题到底应该如何解决呢？其实我们都过分地迷信了IT是无所不能的，或者钻牛角尖进到流程逻辑的死胡同，而把人在处理这一问题过程中的主导和主观能动性忘记了。其实IT解决不了的问题，或者流程逻辑无法描述清楚的问题，完全可以交由人去发挥主观的判断。IT与流程必须互相做出妥协。我们采用了各管一段，中间由人去转换的解决方案。也就是说在BPM系统与项目成本管理系统之间不进行自动的数据接口转换，而是交由人工根据业务实际进行拆分后再行录入成本管理系统。

目前沿海集团的价值链改革已经完成组织结构及业务模式的调整，要真正实现改革的既定目标，还必须基于价值活动，通过BPM系统实施，深入推动集团制度流程的细部落实。而每一个细部的流程优化或重整，都意味着一次IT与流程的碰撞，从对立走向统一。

IT与流程碰撞的故事还在继续上演……