拆散“非正式组织”
周毕文及其学生：和君创业子公司业务之间有冲突，存在左手打右手的现象。并且，它没有将何劲松原来的小团队融入到自己的企业文化中去。公司初创时，可能需要个人的领袖力量。发展到一定规模后，公司应当淡化个人力量，用组织、制度来约束个人。
什么样的公司最容易产生集体跳槽？如果公司中本来就存在“非正式组织”，其中的员工对“非正式组织”的感情一般要比正式组织更深，因为其中有差异性互补，有情感、关系在。如果都是营销部门跳，跳完了还是互相竞争。可是每个部门跳一个人，组合起来差不多就是一个公司。所以，最好把“非正式组织”拆散，避免他们一起跳。“领袖”带不走他的团队，自己跳对公司冲击就相对小一些。
员工是控制不住的。用金钱？用权力？都很难留住一个人的心。离职问题最终是价值观的问题。“道不同，不相与谋”，价值理念不同，就会跳槽。
接受跳槽团队的企业非常划算。这叫“草船借箭”。挖到竞争对手的团队，就会如虎添翼。但也要考虑一个问题：既然他能从别的地方跳进来，就能从你这儿再跳出去。
避免骨干跳槽的重要措施是把他放在最适合的位置上。以人为本，说起来容易做起来难，很多公司的人力部其实就是人事部，只管招聘员工和开除员工。很多情况下，人力资源部门不去管员工职业发展，结果员工觉得没有出路了就跳。
其实公司应当把员工当作资产，员工如何增值？个人和企业都要考虑。在人才数量控制前提下，要实现质量的提升。说到底，企业竞争就是人才的比拼。
在不同发展阶段，公司应灵活调整战略方向，掌握主动权，实现与员工发展的共赢。个人也应当及时调整自我定位，找到合理的生存发展空间。公司发展空间问题也比较复杂，公司创业时，发展空间很大，发展到一定阶段，创业元老的空间就小了。企业发展不同时期，需要不同类型的人才。管理者自身应当有反思，如果没有他的发展空间，可以成为互补，或者变成公司业务网络的一部分。
管理者要仔细审视自己企业，如果能发现一些问题，更好。但也不要为了防止员工跳槽，而放纵员工，付出太大代价。