实施预防有方法
当我们确定了什么是促使员工跳槽的特定事件以后，就可以采取以下措施来预防特定事件给员工带来的冲击和压力：
● 在处理非工作方面的特定事件时，最有效的方法是及时察觉事件动态，加强企业对员工家庭情况的了解，增强员工及其家庭与公司的联系，以获得的家庭支持。如利用儿童节、重阳节等各种节假日举办员工及其家庭成员共同参加的集体活动；在福利的设置中适当添加针对家庭其他成员，特别是配偶、子女和父母的项目等。
● 针对企业的突发性组织变动，采取提前分层辅导，使用以点带面的方式，逐步推进，获得中层管理人员和核心骨干的理解和支持以后，再全面推进。如飞利浦中国推行平衡计分卡时，在正式实施之前，用了近年的时间对集团公司和在中国的30家合资及独资企业、60多个办事处的全部1.万名员工进行逐层辅导，直至今天，这种辅导工作仍旧没有停止，人力资源部门时刻准备着为公司的所有管理层、部门负责人和员工提供需要的咨询。
● 提前为核心员工、后备人才指定导师，给予其生活和工作两方面的指导，建立起员工与导师之间的信任感，便于及时了解核心员工和后备人才的心理变化，并有针对性地提供辅导。
建立多样化的不满宣泄机制
当员工对工作产生不满时，小部分人会向领导提合理化建议，但若企业缺乏正确的传递渠道，员工往往会有一些负面的表现，比如消极怠工、迟到、早退、工作失误增多、绩效下降，等等。因此，当这些现象出现时，企业就要警觉起来——员工已对工作不满，跳槽随时可能发生。
企业可以采用打压、听之任之或疏导这三种不同的方式去应对员工的不满。打压，可能导致员工反弹更大，负面表现越来越多；听之任之，也只能让员工的不满越积越高；而只有疏导，才是正确应对员工不满的有效措施。那么，企业可以采取哪些具体的疏导措施呢？
● 构建员工意见反馈机制，提供员工不满情绪宣泄的途径。比如，制定多种形式的沟通渠道、定期沟通等制度，让员工能够随时、甚至能够跨层级地提出自己的看法，而这种不满情绪的宣泄途径，也是企业调整与改变内部管理问题的反馈机制。如上海波特曼丽嘉酒店，其200年的员工满意度高达97%，其中非常重要的一环就是其有效的沟通制度，即每天的部门例会、每月的部门大会、每月随机的下午茶会等，这使员工可以向不同层级的管理人员反馈问题和建议。
● 建立多功能的内部工作调动机制，为企业员工提供、更合理的工作轮换机会。特别是对那些规模较大、区域分布广泛的企业来说，更可以通过转换岗位、转换工作地点、转换上司等多种方式，来减少核心员工与企业的隔阂，提高员工满意度。
调整员工离职成本
对于跳槽员工来说，离职成本可分为硬成本和软成本两种：
● 硬成本，即离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本，主要是指员工离职的机会成本，例如公司的经常性培训、关键岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等政策。
如果“离职成本大于或等于跳槽后的收益”，员工就不得不对跳槽“三思而后行”。因此，在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的巧妙设置，减少硬成本的制约给员工的不良感受。通常可以采用以下措施：
● 对掌握公司核心技术的专业人员要签订竞业禁止协议，缩小其跳槽后的就业范围。
● 调整薪酬发放的方式，在注意所占的比例、员工的接受程度和法律风险等问题的基础上，适当拉长发放周期和发放方式。如某制造公司采取滚动的、团队式的奖金发放方式，按团队成员总薪酬的20%计提，建立团队的奖金池，每年年终对奖金池进行 10%的增值，然后再根据规定比例发给当前的团队成员（第一年发放奖金池的60%，第二年之后比例上升为80%）。
● 丰富薪酬形式，可在核心员工的薪酬组合上适当采用虚拟股权的方式。如某IT企业的员工在工作满一年后均享有至少一万元的虚拟股权，年终据此分红。之后每满一年虚拟股权增长25%，一旦离职，虚拟股权就不再存在。
弱化市场吸引力
最后，企业可以通过加大员工获得工作机会的难度，来弱化员工跳槽的意识。通常可从以下两个方面入手：
● 降低岗位的市场通用性，如在进行岗位体系设计时，保持一定的与行业内的相同职位之间的差异性；或在培训时，侧重对有差异性的企业技术性等问题进行培训。
● 加强公司与竞争对手的比较优势，以减弱市场机会对人才的吸引力。
总之，通过对员工跳槽五种原因的分析，可从提高员工满意度、强化特定事件的预防与辅导、建立不满宣泄机制、调整员工离职成本和弱化市场吸引力等五个角度，来增强企业留人优势，弱化员工跳槽意识，构建有针对性的五维度员工跳槽防御网。