外派员工的出现，是中国企业向集团化、国际化快速发展的重要标志和新的里程碑。当越来越多的企业进行异地并购、向海外扩张时，人员委派无疑成为企业重要的决策事项，派什么样的人，采取什么样的措施、制定什么样的薪酬政策，来解决外派人员难的问题，会反映出企业的管理导向和激励导向。

不降低外派员工原有薪酬

企业外派员工一般会分为两类，一类是旨在体现集团公司或大股东管理意图的中高层管理人员、财务总监；一类是专业技术人员。

不管哪类人员，外派一般是中、短期的，以2-3年为宜，实际情况中，也有外派7-8年的，但不管时间长与短，外派人员都会以工作派出单位和长期居住地做为轴心和考虑问题的出发点，判断职位、薪酬的变化是否有吸引力，决定是否接受外派。从这个意义上来说，我们在制定外派人员的薪酬政策时应考虑外派人员的心理感受，本着“以人为本、尊重人才”的原则，针对不同类别的人员，制定不同的薪酬激励政策。

中高层管理人员因承担着派驻企业的经营管理责任，工作岗位、工作要求和考核标准都发生了变化，故派驻企业经营业绩的高低应与这部分人员的薪酬挂钩，所以薪酬需要参照所在企业及地区的标准上调。如果所在企业薪酬水平较低，薪酬政策应明确，在保证原有薪酬水平不降低的情况下，给予一定的额外补贴。

对于财务总监，这是一个专业背景很强的管理职位，与其他管理职位相比，有一定的特殊性。所以，对财务总监的薪酬确定，一个集团内标准可以相对统一，在此基础上，适当考虑派驻企业的大小和承担责任的不同，设定一定的调整区间，但差距一定不要过大，否则，将来集团公司对财务总监轮岗或安排使用会出现问题。

另一类是对于专业技术人员，一般来讲，如果工作内容和岗位要求没有发生实质性变化，只是工作地点变化，薪酬水平可以不做调整，但应有单独的异地补贴。因为对于外派员工，他们首先考虑的是工作地点临时发生了变化，需要自己克服一些困难，到一个陌生的环境，所以收入应高一些，这样，从情感上容易接受，工作动力会更强。

在实际操作中，企业员工的薪酬构成一般都分为基薪和绩效薪金两部分，外派人员与非外派人员所不同的是在异地住房补贴和生活补贴上。至于外派人员所应缴纳的社会保险、住房公积金等仍以保留在集团公司缴纳更稳妥。