对大多数企业而言，销售是企业的“生命”，公司的利润来源于营销价值的实现。用“三分天下有其二”来形容销售队伍对公司的重要性可以说毫不夸张。所以如何激励和留住销售人员是非常重要的，这样就需要企业能建立一套既能不断激励销售员工又要满足其工作成就感的薪酬制度。

现行的销售人员薪酬结构主要就是“基薪+奖金（佣金）”，看似很简单，但如何确定基薪与奖金在总收入中的比例，奖金按照什么样的标准和周期发放却成为企业管理者和HR们很难抉择的问题。

通常的营销价值实现过程包括三个周期，即：售前目标市场鉴别和客户需求创造、引导期；售中交易过程实现期；售后客户服务和续售期。销售人员的薪酬需要根据他工作进程所在的营销周期或者岗位职能所处的营销周期进行区别设计。

售前期，因为看不到“真金白银”的现金流入，大多数企业不会很重视，销售人员自己也认为对“做交易”比“做市场”更重要，常规的企业在进行薪酬设计时，对岗位职能处于该阶段的销售人员如市场策划、产品经理，通常采取高基薪制，无与销售关联的奖金；对负责营销全阶段的销售人员，往往以结果为导向，在设计其薪酬时基本不考虑该阶段的工作成果。如果将营销过程比喻为一场战斗，售前目标市场鉴别和客户需求创造、引导期，就是战略和战术制定期。所以这个阶段对决定企业的营销成败是非常重要的，在进行薪酬设计时，可以考虑增加对负责全阶段销售人员增加该部分奖金比例或者绩效权重，对岗位职能处于该阶段的销售人员设计适当的销售关联奖金。

售中期，在这个交易过程实现期，很大企业往往在此下“重注”，对卖出产品实现回款的销售人员全额支付奖金，这样一方面会引导销售人员忽视售前或者售后工作，另一方面因为忽视了非交易直接实现销售人员的成绩，而影响这部分这样的工作积极性。所以在薪酬设计时，一是，奖金不能凭单一结果全比例发放，可调整部分奖金用于售前和售后的工作结果奖励；二是，增加销售关联人员利益分享奖金。

售后期，有人客户服务方面的研究指出，开发一个新客户的费用（主要是广告费和产品推销费）是留住一个现有客户的费用（这方面的花费可能包括支付退款、提供样品、更换商品等）的6倍。老客户往往菜式企业价值的持续创造者，现在越来越多的企业开始重视续售管理，老客户购买过的产品，有了一定的忠诚度，特别对奢侈品而言，客户有强烈的购买意愿还要有购买的经济实力，老客户往往是真正具备实力重复购买的人。所以在进行薪酬设计时，可以考虑增加续售成果的奖金比例；让售后服务人员参与利益分享；提高售后工作结果的奖金占总奖金的比例。

当然薪酬设计是一个复杂的过程，销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，收入分配的比例设计一定要结合营销的全阶段进行分析，不能顾此失彼。(范兴东)