当前，随着经济环境和人力资源管理的发展，许多企业管理者认识到要提高企业的运行效率，达到公司的经营目标，不能将员工的工作拘泥于特定的职位描述，必须鼓励他们尝试的工作，钻研更新的工作办法。因此，许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度这个概念。新型薪酬制度主要包括以技术为基础的薪酬、以能力为基础的薪酬和以绩效为基础的薪酬。

以技术为基础的薪酬

以技术为基础的薪酬，又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。以技术为基础的薪酬与员工的职能存在较大联系。

以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。以酒店为例，每天下午4点到7点，酒店管理者会将部分员工临时调到前台工作，因为这段时间前来登记住宿的客人非常多。7点钟过后，部分人员又会转到餐厅工作，以满足餐厅在这段时间内对人员的需要。通过提高人员的流动性，管理者可以保证客人无论在登记还是就餐时都不用等待很长时间，从而用较少的人力完成了较高的工作。在这种情况下，由于部分员工不是从事固定的工作，原来以职位为基础的薪酬制度对这批员工来说就不适合了，而以技术为基础的薪酬制度则能够满足这种情况。

以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术发展，对自己从事的工作更加用心，进而激发整个公司改进技术的潜能，提高经营效率。

但是，随着这种薪酬方式的发展，公司决策者发现其成本日益增加，同时越来越多的员工不断改进技术，并且获得了最高工资水平。这样，与那些仍然采用传统薪酬制度（以职位为基础）的公司相比，采取新型薪酬制度的企业面临较高的成本，处于相对劣势。所以，许多公司开始采取各种措施对这种情况加以限制，比如规定员工按比例和时间安排参加培训，对已过时的技术减少相应薪酬等。另外，薪酬专家还发现不同种类的员工对以技术为基础的薪酬的回应也有差别。年轻员工和具有较好教育背景的员工有较高的个人发展愿望，勇于创新，因此，更容易学习新的技术和知识。在现实生活中，管理者可能会比较“关照”某些员工，给予他们较高的培训机会，从而使他们比较容易提高自身技术，实现较快的薪酬增长。而其他员工则会抱怨培训机会太少以及必须负担受训人员的工作。

因此，在实行以技术为基础的薪酬制度之前，企业管理者一定要考虑以下几个问题：一是企业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给经营者带来较大风险。二是企业的工作方式是以团队协作为主？还是以个人为主？某些企业的经验表明，以个人为主的工作方式比较适合以技术为基础的薪酬制度。三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多？如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，使管理成本大大上升。四是员工掌握多少技术为最佳？专家认为对于个体员工来说，并不是掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工掌握了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。

以能力为基础的薪酬

随着知识与服务在经济发展过程中的作用越来越大，企业越来越重视员工潜质的发掘，所以给予最有能力的员工最高的报酬，利用报酬的增长刺激员工能力的增长已成为很多企业改进薪酬机制的目标。

随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，各公司发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术、能力和表现。许多世界著名的公司已将提高自身的“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向，如通用电器、摩托罗拉等。它们已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有世界一流的员工。

因此，如果将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准，然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，显然能够提升公司的整体竞争能力。而这正是美国许多企业采用这种薪酬方式的主要动力。最近，在美国和欧洲进行的一项调查表明，与能力有关的薪酬机制正在发达国家受到越来越多的关注。在参加调查的700多家美国公司中，有16%的公司已经采用了这种报酬体系，同时，78%的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲，大约有20%的公司采用了这种办法，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。

还有许多美国公司对这种方式进行了适当的变形或者扩展，使其更加适应自身需求。而这种多样性恰恰反映了与能力有关的报酬体制的第二个发展趋向，即改变原来传统报酬体制中存在的单一、不灵活的特点。随着经济的发展，原来那种严格的工资等级制度、详细的职位描述以及评定，已经成为制约员工能力发展的桎梏。它将员工的贡献锁定在有限的几条职位职能描述中，无法拉开员工报酬的差距，从而不能充分调动员工的积极性。

为了更能认清能力与薪酬的相互推动力，我们不妨分析三个案例：

第一个是将能力与职位评价相结合的案例。1996年5月，A公司在进行了适当的机构削减后，采用了宽段式（Broad Banding）工资结构，用宽泛的职位定义和三个工资等级代替了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及24个工资等级。公司职位的分类取决于三个标准：职位的基本责任、对员工经验和知识的要求以及对员工能力的要求。员工的实际能力与公司所要求的能力进行比较，归入相应的工资级别。比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制后，A公司的业务一直在发展，目前该公司又开始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经验。12