居间人目前处于尴尬境地，这主要来源于两个方面：大的政策环境和行业透明度。

第一、来自于大的政策环境，主要表现在

①医政系统如果要自查自纠，看到正面反应的同时也带来了负面反应，通俗的说板子打在自己孩子的身上是会心疼的，改革要阵痛，而这种阵痛的代价必然是由广大的医务工作者来承担，这显然是有违政府治理市场的初衷的。

②药监系统如果要把板子打在制药企业或流通企业身上，也会影响工业管理和流通环节的平衡，治理得治理，板子也都得打。

他们在治理沉疴理顺体制的同时，过激反应对体制的平稳运行本身也构成影响。而药品在第一终端进行销售的时候贿赂的症结并不只是在这两个点(大夫和企业)上，此时另外一个环节自然的浮出水面，就是真正中介两者之间的另一角色——居间人。

居间人和正规意义的医药代表有本质区别：居间人的特点是承包式的，自己对自己负责，而医药代表是集体行为，要对企业负责；他们的经营模式也有本质区别。关于居间人的特点，例如——传媒早有说法，这里不再详谈。毫无疑问这使政府的两大机构找到了地方出气，将他们视为引诱夏娃偷吃禁果的毒蛇。为了纯洁环境，达到反商业贿赂的目的，政府的这个板子自然会对居间人群体在政策方面实施打压。传媒也有了风起云涌对“医药代表”这一职业的混淆鞭挞。

第二、来自于行业的透明度，表现在

医药市场的销售额达到2000亿元，在国民经济中所占比重较大，他有两点足够引起民众和政府的关注：

①行业规模：2000亿的盘子已经不小，国民经济中所占比重在增加，它的增长率连续十年甚至二十年都是远远高于GDP增长速度。

②是国计民生之本：医改非常触动民心，在计划经济体制下大家寻求依赖、寻求保护的这种惯性思维没有得到妥善的改善，政府在转轨改制的过程中也没有找到更好的方法，谁来摊销这个巨大的包袱？百姓买单嫌贵、政府买单难扛，众所矢之，似乎削减药价能平抑民心，所以这种关注成为国家安定的一个重要因素。

上述小结：行业规模扩大了，被人关注的就多了，同时也在日趋走向成熟。那么什么样的程度称为行业成熟呢？透明度越高、受关注度越高、行业的成熟度就越高。成熟度提高了，自然催生各种法律细则的细化，派生出各式各样的管理细则；行业透明度提高的同时规模效应显现，毫无疑问全行业利润降低了，依附于这一行业的各种食物链关系都发生了根本性的转变，包括企业利润、商业公司利润甚至是给医生的回扣都在降低。而居间人过去的底价承包也自然而然地受到了行业透明度的冲击，在国家进行招标、限价等等一系列的行政制裁活动中把利润降低，还利于民。随着利润的降低，居间人已经意识到行业利润已经不足以维系他的独立运营，所以居间人纷纷逃离这个市场。

这里对居间人活法的支招主要有以下两种

活法一

在这种局势之下，居间人在这个领域中尽管像泥鳅一样油滑，但活得也不滋润，居间人少则几年、多则十几年沉淫于行业之中，牢牢地把控强大的上下游关系。如果说要离开这个行业投入一个陌生的行业，那么付出的成本是巨大的，笔者也有不少居间人朋友改行去开餐厅的、做股票的、做房产的……几乎都是折羽而归。三十几岁转行后能够成功的寥寥可数，他们转而不得不接受现实，回过头来继续在药行工作，赚取虽少却稳当些许。

如何利用这些资源，笔者在去年底、今年初国家医政风暴开始之前，就提出了建立自己的专业团队的说法。当企业尚未醒悟或没有能力做自营市场的时候，把自己变成企业专业的销售团队。何谓专业呢？那就是自己的代表应该是学医学药的，而把关系营销向学术营销进行转变，居间人本人和所属代表再也不是与医生进行吃喝方面的维系，应该是可以进行学术方面的对等对话。从代理药开始应该找专业的药、找有科技含量的药；而不是过去的高暴利、高利差、低水平的品种，整合自己的全省实力，纠集几人甚至十几人完成自己对某一省的市场进行覆盖率的构造、组合。在组合的基础上进行专业化的训练，先训练后上岗，搭建专业平台后与实力相对薄弱的企业进行平台对接，走厂家尚未走的专业化之路。这一点在此就不再理述了，因有很多专业性文章，特别是外企相关文章都颇有研究。

这样的话自己的利润还可以控制在10%的有效范围之内，虽然相对于过去100%的暴利有很大差别，但是如在当地形成规模，10%的纯收入已经远远高于其他成熟行业的收入(除非是冷门行业)，能够拿到10%的纯收入当属不易，因为它在进行专业化塑造后已经从原来的风险性行业转为平稳性行业。既然稳定它的收益率、回报率就低，这样你也能够独立运营一个市场，而且你也能够独立运营自己的团队，成为另一种形式的承包人：组建公司或挂靠公司，筹建区域性的药品推广中心而不是销售中心，用极少的钱就可以注册，不用或的医药公司的资质，你在该区域进行的是品牌推广，赚取品牌推广之间的差额；扮演专业的医药代表的角色，而不是传统的医药代表的角色，与传统医药公司的代表也有本质区别，你的获利点和获利项目和传统的医药公司是有区别的，但是获利的绝对值是相等的。这种转法需要居间人有比较高的素质和良好的资源关系，起码社保、中标有能力去维护；医院的开户、进院有能力去把控；终端大夫有良好的客户群体；建立有效、团结团队的能力。

活法二

因为现在的医疗政策和环境发生巨大的变化，各个企业在举措应对时纷纷推出学术营销，制药企业和商业公司意识到分包、大包已经走进了死胡同，代理商已扛不住压货、吃货的风险，行业的利润越来越薄，中型制药企业为了保住自己的利润，必须暂时放弃大包，走自营之路。火爆了三年的分包、大包日渐稀声，企业意识到这些问题：第一招商难；第二招商后利润薄。另外一个困境是如果走自营道路，初期投入时间长、投入成本大、管理难度大，所以小型企业除了出让政策和利润别无他法，活得极其艰辛。中型企业则必须要思考自己原来那种简单的分包的方式，逐步的恢复到筹建自营市场上来，毫无疑问中型企业筹建自营市场则找到了与居间人的结合点。如果说去找学生筹建全国的自营市场，那么它的成长成本是巨大、见效缓慢。那么有没有一种可以令双方都找到结合点的做法呢？有，就是与有一定业务能力、有一定终端资源的居间人合作，对居间人实施大收编。

一般来说一个有能力的居间人对于药品终端销售的三部曲掌握的非常娴熟：开户、促销和回款。具有一定远见，能够观察到当地的医政动态，这是我们普通的办事处经理所不具备的。对企业而言收归这些资源要有能力去消化，用其所长且有能力去改造他们，这些人一般就可以直接去应聘该区域的主管或经理以上职位，而作为熟手加盟的话企业也比较乐观，任务要求比较高，居间人也有能力去实施和完成。这些人在中型企业的稳定保底薪酬初级阶段可以在3000元加提成，而中级收益可以突破三万元，作为价值的回归或者资源的重复利用，行业利润日趋合理，年收入达十万左右也是收益不菲的群体。这些人可以立足于本地，不离开自己所熟悉的资源，就地转行，把自己过去的匪气去掉后成为标准化企业中的标准人员，成为药品这一朝阳行业中的合适的、合格的一分子。