1998年毕业到一家企业集团工作的小夏赶上了好时候。这一年，集团在十周年之际推出一项全新的系统工程：面向每位员工的职业生涯规划。

从那时到现在，短短两年，小夏已愉快地在集团内部“”三次。

学财会的他先是“专业对口”分到集团驻大连分公司做财务工作。半年后，小夏提出去家乡的武汉分公司，一边做财务，一边兼做武汉市场营销调查，这个想法很快被批准。半年后年终总结，大家公认小夏素质比较全面，业绩优良，但欠缺技巧。为了弥补缺憾，小夏提出下车间学管理，结果又被批准了。

人们对职业生涯发展有“四个阶段”的共识：起步期、成长期、成熟期和衰老期。在承认自然规律的前提下，职业生涯规划的最高是：缩短起步期、使人才快速成长；延长成熟期，防止过早衰老。

该集团人事部部长说，集团将起步期的规划视为核心。起步期年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中白费时间，对个人、企业都是极大的浪费。

打破企业内部人才流动壁垒的“内部跳槽”制度为“职业生涯规划”破了题。集团规定：起步期的年轻员工，通过一段时间直接感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向集团分管人事工作的最高权力机构人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。

为了引导青年用好这一全新的政策，在为期三个月的入厂教育中，集团首先安排5至7天的职业生涯规划，请大学、院校的专家讲人生规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成才与发展的关系、系统学习与终身学习的必要性及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：把准方向、找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。

下基层锻炼、认识、他人评价、……集团安排的一系列活动为“内部跳槽”孕育前提：迅速完成从学生到员工的过渡，结合自身特长和公司需求，有一个较明确的自我评价和别人评价。

像小夏一样，许多年轻人在目的明确的“跳槽”中尝试和寻找自己的位置。

集团总经理助理、北京分公司经理鸿志原在财务部工作，但他善于交际，希望发挥自己的特长，到市场上闯一番事业。经过协调，人事部在财务人员十分紧张的情况下，批准他到呼和浩特分公司担任。得到公司的尊重，有了施展才华的机会，他努力工作，在市场开拓中屡立战功。1997年，公司委任他担任北京市场开发总指挥的重任。

员工们准确的个人定位，使集团的系统更加有的放矢。负责宏观决策的“头脑型”人才、负责执行决策的“手臂型”人才、负责实际操作的“手指型”人才分别对口，接受相关的培训。

员工们对培训的态度也大为改变。过去送出去培训，有人不感兴趣偷偷往回溜；把专家请进来讲课，好不容易召集起来，可专心听讲的少。现在模糊的目的变成了清晰的追求，变成了“我要学”，积极参加培训成了风尚。

所有这一切变化都基于一个理念：“每一个人都是一笔宝贵资源”。我们有责任和义务打破长期以来的计划程序，把资源配置好，使之发挥最大效益。