我们有较好的规章制度，我们有较好的流程规范，只是我们没有很好的工作效率也没有很好的客户满意度；我们的工程质量令人勘忧；我们的懒散松懈；员工自认为前途渺茫，终日忧心忡忡。为什么会出现这种情况呢？

规章制度是依据企业发展以来累积的管理经验而形成的，而要让企业达到无为而治只依靠规章制度是无法达到的。流程规范是我们工作经验的长期积累，能很好的指导我们的工作，保证了安全生产。又由于工作技能的共享从而减少走弯路的机会而提高工作效率。而规章制度和流程规范的执行是否有效呢？且看看客户对我们的评价。客户说：我们的是早上8:00，你们是什么时候上班的呢？能在8：00钟上班的员工估计一个都没有。客户还说：你们工程局的工程人员跟着的工程人员后面溜进我们的机房。等等诸如此类的言语，就一针见血的体现了我们的规章制度和流程规范的执行力度。

我们也经常开会讨论这些问题，这说明我们已经认识到了执行力度的不够，而开会的形式却是：部门开会是先某某领导说两句开什么会，然后是各个相关人员作报告。等作完报告就到了下班时间了，前两个作报告的人员讲了些什么，还是听到了一点，后面的就不知所云了。线开会最多的是先提出开会的议题，议着议着就东一句西一句的东扯西拉了，没有围绕议题中心进行讨论。这种会议的结果是，会后，个人回到各自的岗位继续以前的习惯工作。
我们的，多出生于工程，对于管理理解甚少，可能多偏向于管，而少在理。其实要管的毕竟是少数，而要理的则是大部分，由于缺乏理的技巧，导致部门内部对立情绪高涨。

一线的工程人员都是凭自己的和责任心在工作着，至于工作效率和工作效果也是存在惯性的，改变的很少，很少改变也就意味着没有进步和发展，员工没有进步发展，新员工又跟在老员工的后面继承这种工作习惯，大家想想公司如何发展？现在我们的干部在繁忙的工作着，忙着处理各种问题，重复这种亡羊补牢的工作习惯，能提高客户满意度吗？鉴于这种情况，我认为我们应该并且是必须马上开始坚持一些员工的、批评和批评的活动，以慢慢建立起好的工作习惯。

首先，公司里大部分员工都是不错的，他们有很好的工作方法、工作习惯、工作经验。而我们没有组织关于员源共享的沟通活动，也就是说我们没有把他好的工作方法、工作习惯、工作经验作为一种很好的资源利用起来，那么这些好东西使用的范围就太小了。如果我们经常组织一些这样的经验交流活动，不是可以把各位员工存在的好东西都集中在一起让每个员工改善自己的工作方法、养成良好的工作习惯、尽快丰富自己的工作经验，应该不能不说是一个好的方法吧。
当然，“人无完人，金无足赤”，我们每个人有各自的优缺点。一个最普遍的现象是工作笔记。我们的员工记笔记的很多，但大多是记一些流水帐。什么昨天在哪里开了一个局点、今天又在那里安装了一套；再或是一些莫名其妙的数字，什么660、5－10等等；工作日周报上面更是妙趣横生，日周报上的发日周报的人不是自己而是别人，还有的收件人是E-mail，抄送人也是E-mail，发送人还是同样的E-mail。这些问题难道是我们的员工没有水平吗！没有能力吗！当然不是的，我们要不要针对这些问题进行多多自我检讨一下呢？还有我们的工程人员在外作工程时，考虑的最多的是自己，而对于公司或是，随他们去吧，关我什么事呢？于是问题就出来了，所以就出现了频繁的整改，不管是硬件还是软件的，都要整改，如此这般，何谈工程质量，没有工程质量又哪来的客户满意度呢！若是我们每个人都为别人考虑一下，给后面来作工程的兄弟创造一个很好的环境，不是就会少了很多事吗。今年8月份有次用户投诉说我们硬件作的很差。流程中规定硬件安装完成后要有硬件自检，而到了割接时才发现硬件出了严重的问题，有整框的号码错位，究其原因原来是公司设备队的同事作的硬件，由于原先他们是作F150的设备，而面对着从没有作过的设备，不知如何下手，于是就按照F150的习惯给安装了。

这件事是否说明了以下几个问题：

1、硬件安装人员在从来没有作过的情况下应该要和督导进行一番沟通，明确一些规范和规则再作，效果是不是会好一些呢；

2、调度硬件安装人员没有搞清楚硬件安装人员的工作能力和劳动技能，可以说是盲目的安排硬件安装人员；

3、调度人员没有和该工程的工程督导和该区域责任人沟通，导致工程督导和区域责任人没有进行有效的监控；

4、硬件安装人员和工程督导、区域责任人没有沟通。如果事先我们的工程督导或是区域责任人向硬件安装人员说明了华为硬件的安装规范并通过硬件人员的整合互动，我想也不会出现用户说的“我们终于忍不住了要投诉你们”的结果了。

种种迹象表明，我们的沟通系统是如此的不畅、如此的令人勘忧。我认为我们到了不得不努力坚持改造我们的沟通系统，建立批评和自我批评的沟通体系，从而提高我们的服务水平和服务质量；还有一个问题就是我们的执行力太低下了。我们是不是也要注意团队的执行力和个人的执行力呢？然而这两者似乎是相辅相成的，没有什么明显的区别，沟通畅通了，我想执行力也就提高了。


明确了我们的任务之后，就必须马上从以下几方面入手开展工作：

首先：我们的管理人员必须清楚明白自己的职责和拥有的权力，并十分理解公司的管理流程和业务流程。因为只有这样，我们的工作才有明确的目标和清晰的标准；这样才能清楚我们的工作执行情况并根据流程进行有效的沟通，从而提高我们的能力。而目前的状况是我们有详细的管理流程和业务流程，也有详细的岗位职责，但是我们又有谁真正清楚这些呢，所以我们必须进行多方面的开展学习，使我们每位管理者和员工都清楚这些流程和自己的职责。而这些职责清楚了，至于各位的执行能力是有许多不同的。曾经有人把企业内的员工划分为马、牛、猪和猴子等几类，从中可悟出各位员工的能力差别是很大的。为了提高团队的整体能力就必须提高团队内各位成员的能力；其中还说明了一个工作意愿的问题，提高员工的主动性和热情度。这就要积极开展激励活动，激励包括物质和精神上的，其实人心是无法满足的，所以我们不可能以大量的物质来进行激励，此时精神激励就尤为重要了。

其次是我在文中多次提到的坚持两个字。我曾经观察过，我们每次会议之后，我们的员工按照流程和规范执行的程度往往比过了一段时间之后的要高很多，主动性和热情度也高出许多，一旦这股热情冷却之后，就各就各位回到了从前的模样。那是因为我们的习惯还没有养成，遵守流程规范总是会给工作带来很多烦琐的、不必要的事情，其实这些事情是必要的，因为它不影响目前，但会影响今后。例如我们提出的经验共享，若是我们每个员工把自己在外碰到的问题和解决的过程写成让我们共享，那无形之中减少了其他员工摸索的时间，从而提高了整个团队的工作效率，提高了工程质量、提高了客户满意度。而我们大多的员工是在热情高涨时能很好的完成此项工作，一旦消退，就无经验可共享了，所以我们得时时提醒各位注意注意再注意直到我们把流程规范等等变成了一种习惯。
我们有很好的规章制度和流程规范，这也说明了我们之中人才济济，而我们的市场份额，连在浙江都不能老大。不仅仅如此，公司里完全没有活力，在这种环境中只会滋生消极牢骚的异议分子和察言观色的利己者，结果就表现为执行走样，企业就不能实现应有的意图。如此环境，能实现本部门的发展并为其他部门培养储备人才吗？