夏编老师为了让学生理解“奇迹”这个词的用法，举例说： “有个人从高楼上跳了下来，但是他居然没有受伤，这是为什么？”


“是偶然。”学生说。


“你没有懂我的意思，”夏编老师继续说。“假如他再次从楼上掉下来，仍然没有受伤，说明了什么？”


“是幸运。”


“不。假如他第三次从楼上下来，仍然……”


“没关系，他习惯了。”


何经华离开，张醒生从亚信科技卸任，在坊间恐怕也被认为是一种“习惯”，如果他们做了很多年还没有动，反而会被认为是“奇迹“。因为之前太多的明星外企经理人折戟让人们已经见怪不怪，让外企经理人走出外企这个话题，如同一碗发臭的狗肉，即使曾经美味，现在也成了垃圾一堆。


民企走不好，外企内部的生态恶化也渐现端倪：玻璃天花板、流水化作业、无优势的加薪幅度、业绩的咄咄逼人等等，也是路漫漫……


外企经理人似乎已经无路可走！


“盲”在何处――外企经理人盲区大扫描


“上海许多大型外企的中方人员流动率每年高达40%”，这是最近东华大学顾庆良教授和美国路易斯安纳大学GeorgeB.Graen教授公布了两人合作6年出台的研究成果――一份名为“外资冲突与跨文化管理”的调查报告中得出的结论。该研究主要针对在上海地区33家外资企业中工作的150多位中方、全职经理等高级员工。


行走是职业人的硬道理，但如何经华、李汉生们出来创业鲜有做大的，出了外企圈子打工鲜有做长的，留在外企即使现在春风得意，终归也将走入死胡同……


外企经理人职业盲区，已经上演！


第一大盲区：外企背景下的过分自信，高处不胜寒！


有一条祝福短信说“别人加班你加薪，数钱数到手抽筋”，这是大实话，同时也是职业发展硬道理――职业人士对的追求，与高薪相连接的自然是高职。知名外企的经理人有着令人目眩的工作经历，还有高薪，再加上一个猎头光顾的高频率，可以风光一跳成为民企的“打工皇帝”，或者去外企更上一层楼，这种职场的理想不但外人看了眼红，自己不偷着乐都难。


其实他们给了自己和别人一个看上去很错觉，实则很多外企经理人已经不小心走进了职业发展的盲区。


1.大公司背景依托下的业绩高涨所带来的绝对自信 。外企的，一般具备非常好的教育背景，包括相当多的经理人具备海外教育背景，除了他们在专业方面的能力之外，语言能力，包括跨国界的文化、思维模式，都具有自身的优势。此外，他们和一些的管理者一起共事，也深谙外企管理之道。在本职内创造符合期望的业绩对他们来说是相对容易的事情。到了其它企业或者去创业，这种自信没有减弱，反而加强了。


2.与绝对自信相伴的是高估的期望值。过分自信下对自己的心理预期会相应提高，由于高薪和优越的工作环境，造成了他们心理上的优越感。心态上有一种高高在上的感觉。例如，他们尤其认同自己到民企是“低就”、是被“挖”过去的说法，对于超越自己的愿望特别强烈，对于身价和职位的期望值自然不断攀高；自己创业时，这种实现价值的欲望更是强烈。但眼高手低是每个人都会犯的错误，何况是野心更大的外企经理人。


3.没有意识到外企和其它企业在管理风格、利益归属、市场地位等方面的差距，将外企“大”公司的“规范”强加到所有企业的头上，包括自己创业的企业。例如，民企的资金和外企的资本积累不一样，所以这就决定了民企的老总，在用人方面和百年老店的外企的老板完全不同，令这些职业经理人一时很难适应。另外，还有被说滥了的行业、的市场经营模式，企业文化也不一样，这都会让外企经理人有无所适从之感。


第二大盲区：未发现自己潜力，把“大愚若智”当成“大智若愚”！


在外企生态圈的长期浸淫下，外企经理人相信自己的能力，即使他们知道有打不破的“玻璃天花板”、不再有优势的、“流水线作业”式的职位，也知道自己在市场上的身价，却因为职位、薪酬、舒适度看着都不错，又要比别人权衡更多的利弊得失；他们放不下当下外企的，不相信自己还可以做得更好或有更精彩的活法，但又向往着外面广阔的世界。


他们明明知道或者应该知道这些职业发展的困惑或困境可以改变、改善，但是囿于职业发展的盲区，就不愿或者不能改变现状，也就没有机会发现、发展自己的潜力。


这种被外企经理人认为的大智若愚，在很多情况下就是职业发展的盲区，其表现有：


(1) 对机会和机遇看到也想到了――但瞻前顾后，不知行动到何种程度才算合适，例如想去创业却总是感到准备不足，畏首畏尾，不敢贸然行动；


(2) 看到没想到――看到了职业发展中的机会，但是没想到可以去追逐，这种情形已发展成为职业惯性，要靠外力来推拉，在准备和创业准备中都有这样的表现；


(3) 想到没看到――想到可以有更好的发展机会，但一直没等到、没找到，当然机会白白溜走；


(4) 没看到也没想到――虽然可能是机会，也可能是陷阱，那就要仔细斟酌。


这些表现可归纳为一句话：职业发展的心智还不够健全，还自以为是大智若愚，在等待职业发展的最佳时机。


这个大智若愚的最大弊端是让“你”失去了该得到的机会，或者跌进不该跌进的陷阱。也就是我们常说的机会。而有4样东西是错过了就无法弥补的：说出去的话、泼出去的水、浪费掉的和错过的机会――可能让你的利益迅速最大化的机会。


小心这个“大智若愚”变成了“大愚若智”！


选择的理由――前途无量还是前途暗淡？


你的职业出路是否不存在“大智若愚”和“高处不胜寒”，判断标准有以下三条：


1.可持续成长


“你”现阶段的走、留对于你在职业上的可持续成长有助益、不会造成机会成本和卡壳、断层现象。


2.均衡发展


对于绝大多数外企高管来说，他们在外企里只是某个职能方面的专家，比如市场营销、、财务、、、制造等，即使做到总经理(总裁)的位置，也大多只负责市场和销售工作(销售型企业)，或者产品加工制造方面的工作(制造型企业)，而不是“全面手”。这是外企经理人的“硬伤”。要想摆脱这种刻板印象，“你”只能尽可能地均衡发展。


在职位和薪水之外，“你”除了术业有专攻，要充分考虑到作为一名职业经理人“向上走”所必须具备的素质，不能简单地剑走偏锋，捉到老鼠就是好猫，要多方向，全方位提升职业含金量，例如适当的职业转换，从人力资源转到业务部门，从执行转向等。


3.价值最大化(包括最小代价)


全面发展是每位职业人的理想状态，这是为了能用最小的代价换取最大的价值，最大限度地提高经理人的性价比。


我可以这样――没有什么走不通的路


符合“可持续成长、均衡发展、价值最大化”这三个标准的外企经理人出路，可以用一句顺口溜来涵盖其职业状态：内部升啊升，外企圈里蹦，民企走一遭，创业任我行。


内部升啊升――千年媳妇熬成婆，有可能的


在外企内部升职总是最好的结果，但是每一位外企经理人都在抱怨着隐约或者清晰可见的玻璃天花板，即使在十年磨一剑的微软中国前总裁唐骏在微软也碰到了无路可走、无职可升的境地。试想又有几人能成为唐骏式样的中国区总裁级人物，很多外企经理人的最崇高职业也不过是一名大区总经理或者一位副总裁，而真正没有巨大的野心，耐下心来在一家外企混的，终于也有“守得云开见日出”的一天。


谁？


周伟�，大中华区兼CEO，在IBM工作了整整36年，是一名超级“深蓝”。22岁的周伟�在香港大学一毕业后就作为程序员生加入了IBM公司，但3年之后他从一名纯粹的技术人员转变为应用开发经理。


在IBM的前25年，周伟�平均每两年换一个岗位，终于成为大中华地区董事长兼CEO。


和周伟�职业经历相似的还有孙振耀――公司全球副总裁、中国惠普有限公司总裁，已经和HP整整捆绑了23年，从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统率中国惠普的总裁。


怎么升


周伟�的概念很简单：追求稳定。“我知道，我要找到一份很稳定的工作。头十来年，我在工作里追求两件事情：工作是否有挑战；公司是否有足够的回报给你。IBM的优势是，它不断给我挑战，我在IBM差不多每两年就被推出去面临一些新的挑战。因此，我不会对我的工作厌倦，从来没有。”


至于孙振耀，从他的经历来看，今天的成就完全是能力和业绩说话的结果。信奉进化论的孙振耀则把自己的成功归结为合乎了“适者生存”的法则。“在沙漠中，你是骆驼，自然可以生存。然而环境变了，现在成了草原，你就得变成狮子。你跑得慢，就什么也得不到。”


的匹配和适者生存法则都是冠冕堂皇的理论，真正为他们打开职业通路的是个人能力的综合素质跟着企业一起成长。另外，培养自己的职业敏感度很重要：上下的人际，自己在本公司中的地位，信息的掌握。最不容忽视的是，经理人的业务能力强， 但职位越高，管理能力也就显现出来， 这要靠职业经理人的底蕴来支撑， 这个底蕴就是平时的学习积累和为人处世。这是要修炼的部分， 要大智若愚， 不要大愚若智。


外企圈里蹦――重要的是确保自己在“圈子”里的地位


在外企圈里游走似乎仍是外企经理人职业发展的主要选择之一：本刊通过前程无忧网(www.51job.com)进行了一次“外企经理人职业生存状况调查”，数据显示，在2万多份有效问卷样本中，36％的外企经理人想“去另一家外企”。居选择的第二位。


谁？


林钢，从德勤的顾问出来，经历朗讯、，再跳槽回到德勤时，已经成为德勤中国人力资本业务副总裁。


像林钢这样在一个层面上不断横向跳动的外企经理人相当多，其实可以用“生态圈”来概括。


为什么


实际上，由于企业间薪酬、管理水平甚至是气氛的趋同，外企之间形成了一个看不见但能够感觉得到的“人才生态圈”。今年9月份，在前程无忧举办的“2004人力资本论坛”上，几位资深HR人士向与会者分享其职业成功经验，大家发现，跳槽还是他们不断上升的主要手段。


外企圈子里跳来跳去，图的就是简单和容易。


怎样蹦


在外企中转圈，并不意味着停滞，而是可以不断地提升自己的力。先对自己做明确定位，再分析现有的专业基础及工作经验，达到目标还有哪些差距，如果有专业上的不足，或是技能上不够，这就是自己急需“”的地方。然后瞅准时机，使充电发挥最大效能。外企内部分工严密，在一家公司，除非轮岗，否则可能学习不到更多的知识，横向跳槽，无疑是给自己充电的有效手段。


民企走一遭――有勇还要有谋，先准备好退路再走


去民企的外企经理人，职位越高“死”得越快，例如吴士宏、李汉生、何经华等等，他们“死”在准备不足，包括职业素质的准备和心理的准备。当然，我们只是看到了那些败走民企的外企经理人，知道的原因仅仅是因为他们的失败，其实更多的是因为走得成功，所以才不被人关注，从这个意义上讲，“走出外企成功”是一种“习惯”而不是一种“奇迹”。“可以大张旗鼓地挖走摩托罗拉的人，而摩托罗拉很难从华为挖到人，因为华为的薪水更有吸引力。”一位前摩托罗拉人事经理感慨。而唐骏的4亿身价，只有在盛大这样一个新兴的企业才能获得。一项薪酬调查则显示，2003、2004两年，民企经理人的薪酬涨幅高于外企薪酬涨幅。


谁？


即使有很多明星经理人败走民企的经历提醒，但民营企业对外企经理人求贤若渴的态度，还是越来越明显的。宁波的企业厨具就汇集了大大小小的外企经理人13个，其中任职时间最长的是5年，最短的是1年。


最有代表性的是方太从外企引进的3位部门总监，年龄在30岁到40岁之间。制造总监，来自公司；另一位是人力资源总监潘九安，来自美能达公司；还有一位是集成厨房事业部总经理，有着13年的经理人经历。这3位经理人在来方太之前在外企的职位都是总监级别。他们来方太，除了方太大方的薪水，更重要的是看到了换一种职业状态的诱人空间。


怎么走


这3位经理人被方太招至麾下的过程惊人地相似。就像一场恋爱，都是经历了短则3个月，长则1年的相互考察过程。对于这些被方太邀请的经理人来说，放下既得利益离开外企是一项很大的冒险行动；对于企业来说，花高昂的人力成本自然要找到合适的人，所以时间不是问题。而这个过程，刚好抵消了相互取得信任的时间，所以这些经理人一旦和企业达成了就职意向后，很快就能上手工作。


如何界定走得是否成功


方太的制造总监上任之初就发现了方太消毒柜流水线的生产效率问题，稍微改进一下，生产率达到了原先的3倍；而人力资源总监则带来了外企先进的人力资源管理理念和制度模式，结合方太的具体实际进行了人力资源系统的建设和，使企业的人才战略和实施不输欧美企业；至于集成厨房事业部的总经理则把宝洁的建设理念带进了方太，使连年亏损的集成厨房产品线扭亏为盈。


个人和企业匹配和适应不代表没有流动。方太企业文化部的部长――一位从日资公司修炼出来的经理人，在方太逗留了几年后，上海的一家民企向他递出了更美丽的橄榄枝，这位经理人的职位和身价都有了一个质的提高，再次实现了职业的跨越。


误走的弥补之道


David是一家外企的营销部门经理，在这家外企已经服务了5年，David 认为，“在公司总部大而化之的‘本地人’概念下，中国内地经理人进入中高层的可能性微乎其微。”终于，有一家民企开出的条件打动了David，100％的加薪和全国营销总监的职位。除了了解到这是一家国内知名的民企外，David和这家民企的老板也相见甚欢。几乎没有任何犹豫，David就作别外企，进了这家民企。起初，重金挖来的David自然是被非常重用，也充分，David在新职位上感觉豪情万丈。但等到营销架构好，流程建立起来了，在外企学到的一些拳脚施展得差不多了，David却开始迷茫了，因为他期待的进一步提升和加薪并没有如期到来，好像一切都脱了轨。


从方太和David两个中，不难看出，误走民企，其实有很多的弥补之道：


(1) 知识要更新。相关的产品、产业知识，还有商业信息等等。这是每个职场人都知道的真理。


(2) 还有心态调整的问题。有些经理人失败的原因主要是心态问题。国外一些百年老店和一些著名企业的制度非常严密，操作起来按部就班，比较民企的管理操作来说相对容易些。从复杂到简单是容易的，从简单到复杂就难操作。


(3) 更重要的是管理的底蕴问题和学习能力。就像带队伍，做排长连长的人让他带一个师的军队就难度很高，一些外企成功人士，他们注重长期修炼，以德服人，关键在于这些人审时度势，能力非常强。NBA的教练能够成功，队员都是不同国家，所以国籍不是主要问题，何况，这些经理人都是本土化的人才。


(4) 还要沉得住气。职场上下沉浮是常有的事，成功者有他本身的才能，但也要靠机遇。


创业任我行――听自己的，无论生意大小，我就喜欢


本刊“外企经理人职业生存状况调查”数据显示，在2万多份有效问卷样本中，48％的外企经理人想“自己去创业”。居选择的第一位。


想去创业，但真正去做的人不多，因为他们惧怕失败，怕赔了夫人又折兵。其实，成功者有之，除了我们熟悉的前程无忧CEO甄荣辉因为事业做大天下闻之外，还有许多做得不大不小――但是成事的外企经理人。


谁？


徐性怡，在美国做到了公司科学实验室部门经理，在“福特”1000多名大陆人中，能做到他这个位子真是凤毛麟角。可是当他每天走进漂亮的大楼，面对着巨大的玻璃天窗时，徐性怡心中感慨万分。诚然，他可以在经理的位子上，拿着丰厚的报酬一直做到退休，而且生活十分轻松。


为什么


在美国，华裔美国人这个概念，似乎总是意味着忙忙碌碌的生活、无法避免的歧视，与美国主流社会永远隔着一层“玻璃天花板”……机会来了，1998年，“福特”与-汽车公司和Ballard联合起来共同开发汽车燃料电池技术。成立了一家合资公司ECOSTAR，主要生产汽车燃料电池中的电驱动系统。由于徐性怡是这方面的专家，他被“福特”派到这家合资公司担任主管产品和技术研发的高级经理，参与了公司的组建和发展工作：确定公司的定位和企业文化，制定产品和技术发展规划，修订体系的核心-产品开发流程，与“戴姆勒”和“福特”等客户积极沟通，构筑先进的实验室，组建研发队伍。这些实践使徐性怡亲身体验了一个小型的公司从无到有的建立过程。


怎么做


徐性怡看好与民营企业的合作，而他自己口袋里揣着技术、国外的信息、经营和管理的经验，特别是理念。他可以将这些与民营企业的制造能力与资金形成互补，做到了国外和国内的互补。最后与武汉精伦电子股份有限公司合资设立上海鲍麦克斯电子科技公司，目前作为其上市公司的一部分运作渐入佳境。


很多外企人创业失利都将问题归咎于外部原因。原中国惠普首席知识官(现创办汇智卓越咨询有限公司)高建华说，对于绝大多数外企高管来说，他们在外企里只是某个职能方面的专家，比如市场营销、销售、财务、人力资源、研发、制造等，即使做到总经理(总裁)的位置，也大多只负责市场和销售工作(销售型企业)，或者产品加工制造方面的工作(制造型企业)，而不是“全面手”。因此如果出来做实业的话，一个人是不行的，除非是几个人合伙做，有人管市场，有人管销售，有人管财务，有人管研发，有人管制造。


有一位创业失败的外企经理人说的话或许是很好的借鉴，“失败的原因现在看来有很多，管理者人性的弱点成为这些原因的根源。追求局部的成长，而丧失了对整体的控制，这是由于过于虚荣造成的。企业需要适当限制发展的速度，因为高速的增长在带来繁荣的同时，也带来了大量的管理问题。如果对这些问题的来临没有做好准备，那么高速的增长只能是巨大的风险。要仔细分析商业机会，有些看起来很好的机会，但如果管理者营运不当，实际上是企业未来的一场恶梦。”


结语：


外企“没有外界传说的那么好，学习发展机会并不多”、“福利待遇还行，不过并没有特别优势”，在前程无忧网日前所做的“外企经理人职业生存现状调查”中，这两项的点击选择率分别达到了52％和44%，居各选项得第一和第二位。


即使有这两项数据，但仍不可否认外企仍然是经理人修炼、造化的宝地，被外企圈子圈养出来的经理人，他们在找到并解决自己的职业盲点后，仍然有着比别人更多的职业选择机会，要不，为什么我们频频见到“中国副总转投北京华联”这样的外企经理人跳槽的呢？