在一个企业中，往往并存着几类人，即打工者、职业人、企业人和社会人，区分的标准并不在于他们的技术或能力水平，也不在于收入水平，而在于工作的心态。对于企业而言，因每一类人都有自身的一些特点，所以对其管理的思路和方式也应有所不同；而在员工的职业引导上，也能通过把握这些概念的特征，帮助他们更好地获得个人的发展，进而营造更好的企业工作氛围。

对于打工者而言，他们只是在付出劳动，获取报酬，除此无他，所以他们更关注的是工作付出和回报之间的对等关系。职业对于他们来说，只是获取生存的一种手段。有的人或许已经拥有了较高的技能或管理水平，在企业的职级中也处于较高的位置，但在心态上，既没有自己执着的职业梦想和追求，也没有做到完全融入到企业的文化价值体系中，这时，我们只能说他们是“高级打工者”。所以打工者很少订立契约，对他们的行为往往是建立在书面契约（包括工作制度）基础上的。

一个优秀的打工者会严格遵守这种书面契约，但工作的激情终究不如发自内心的工作欲望来得强烈。打工者们也会有自己的，但这个目标往往是以获取的金额来衡量的。我们无法对此提出更多苛责，因为这是每个人选择的权利和自由。企业也需要一定数量的这类人员，在一些基础的操作性岗位，因为这种简单的个人欲求与关系也是构成员工稳定面不可或缺的一部分。在管理上，严谨的工作规章、明确的职责划分、公平的奖惩体系、加上适度柔性的现场管理，已经足以让这个群体有效地运转工作。

另一类是职业人。职业人更多的是对自己所处的行业、职业有，这类人往往目标比较明确，更在乎自己是否有在专业上获得提升、施展才华的机会，而不仅仅是一时的得失。很多时候他们是在用职业的道德来约束自己，而不仅仅是企业的制度。他们的职业梦想比较明确，知道自己需要什么。企业对于他们而言，只是施展专业的平台。他们往往能在自己的职业领域获取一种发自内心的快乐和成就感，这是他们工作动力的主要源泉；他们也往往能以一种广泛的职业道德概念、以及本专业领域的（如医生、律师、）特殊职业道德标准来约束自己的行为，签订自我的道德契约。面临工作困境时，（可能来自外部的负面环境，也可能来自工作本身，）支持他们继续付出努力的往往不是对企业的忠诚，而是忠实于自己内心的职业操守。这类人往往对专业锐意求精，随着的推移，专业水平越来越高。他们可能从一个企业跳到另一个企业，但阅读他们的，不难发现他们总是执着在自己的专业领域，或是为了实现自己的职业梦想所必备的几个专业领域。这类人是值得尊敬的，这种尊敬不是来源于专业水平的高低，而是他们对职业本身的一种忠诚。

目前知识型的员工大多属于职业人类型，在很多岗位也大量存在着这样的员工，如财务、美术设计、技术、经理人、市场营销等。一个企业若想在专业的领域获得突破性的提升，必然要有效地利用这一股力量。但一个企业如果首先没有一些内在的、值得尊敬的东西，却只是在奢想每名员工（尤其是核心的员工）完全地忠诚于企业，和企业产生浓烈的、无法割舍的感情，这显然是不现实的。在管理上，需要的是给职业人足够的职业尊重和施展平台，给予足够的鼓励和支持，否则企业难以有效利用这个群体的潜能。而如果无法从一开始就使员工对企业产生强烈的认同，还不如有意识地将员工往“职业人”的角色引导。

还有一类是企业人。他们往往是对企业有着很高的忠诚度，把企业利益得失看得很重，很多时候甚至因此而愿意牺牲自己的一些利益，他们真正将企业的文化用来影响自己的工作甚至，将企业的作为评判自己行为的主要标准。我们可以用“内公民”这样的词汇来描述他们，因为事实上，他们确实对企业抱有一种公民式的。他们可能并不过于计较个人的一时得失，而是更关注于企业的利益，所以他们有些行为很难以“”进行考评，因为他们有些自觉的行为根本是很难进行量化评价的，这种行为更多的属于“周边绩效”。如果说职业人只是对自己职责范围内的事情抱有很高的责任感和敬业精神，那么企业人可能对于关乎企业的任何事情都会持一种关心的态度。

然而企业人不是凭空产生的，这一方面可能源于对价值的认同；一方面可能因为从毕业就在该企业工作，时间久了，产生了依恋之情；也可能仅仅因为对企业某位管理者的敬佩而对企业产生的光晕效应；甚至可能因为缺乏自信，对于如果离开该企业自己是否能很好的生存并没有把握，所以对企业“被动式”忠诚。任何企业当然都希望成员有很高的忠诚度，但一个基本的思路是：这个企业是否有值得忠诚的地方？企业的文化和核心价值观是否足以指导员工的职业行为？企业是否能真正成为员工生活的、而不仅仅是工作的场所？

任何组织都应担寻找自己的社会使命，使组织存在的立意更加高远些，组织的成员也能因此通过组织的活动实现个人的社会价值。在这个基础上，应建立企业的核心价值观，一切工作的标准和行为的准则都围绕这个核心价值观，并以此不断要求员工、教育员工。然后企业应建立共同愿景，即通过共同的努力，在将来的某一个时间，企业将达到一个怎样的境地，员工将获得怎样的价值，整个组织将是一个怎样的生活场景。而这个愿景，除了用数字、更重要的是要用图像化的语言描述出来，以此成为企业所有成员奋斗的目标。而在这些基础上，还需再营造一种高关怀度、积极上进的工作氛围。

希望员工对企业产生感情，首先要判断的是，无论是从精神上的还是物质上，员工能从企业得到什么，或已经得到过什么。世间没有无缘无故的爱，就如同没有无缘无故的恨一样。随着时代的进步和人类思维的发展，虽然“忠诚”仍是亘古闪耀的美德，但盲目的忠诚已越来越少，作为企业，必须能正视这点。一个企业如果没有很高的文化定位，没有很具诱惑力的社会使命和核心价值观，没有很具包容性的、融洽的工作和生活氛围，没能在一些工作上关怀员工、使员工产生感动，却在奢想使每名员工（尤其是核心的员工）完全地忠诚于企业，和企业产生浓烈的、无法割舍的感情，这显然是不现实的。

我们并不认为职业人和企业人谁高谁低，一个企业既需要企业人，也要能容忍纯粹的职业人的存在。不过一般来说，很难将一个人判定为纯粹的企业人或职业人，一个人身上会同时出现不同类型的特征，只是所占比例会有所不同罢了。一个聪明的管理者应懂得权衡，他们应该明白，业绩的达成往往离不开尽心敬业的职业人付出的努力。但对于打工者，企业应更多地给予引导，帮助他们建立职业愿景，找到职业目标，帮助他们理解和认同企业，从而通过职业道德标准或企业忠诚，使员工在与企业签订劳动契约之外，还能签订自我契约。??种发自内心的欲望，才是工作动力的真正源泉，而员工在走向职业人、企业人的道路上一步步成熟。这样企业在获取员工劳动价值的同时，员工也获得了的价值，这就是双赢。

要判别企业人和职业人，除了对专业的执着外，还有一个很直观的标准：你试图将一名员工在公司内部进行跨行业的岗位调动时，（当然是平调或上调），职业人难免会有抵触情绪，而企业人不会，对于他们，只要是在本企业工作，在什么岗位都是差不多的。