有一位总监，上任一开始即承担着7家工厂的人力资源顾问的角色。这7家工厂已经非常老，员工懈怠，企业运作的结构也很差。当时的运营总监考虑的首要问题是把7家工厂都关掉，然后建一家新的工厂，但这位人力资源总监并没有先顺着运营总监的意思去考虑新厂的人力资源，而是去参观考察了这7家工厂，他在研究了这些工厂的整个运营状况后，得出了一个结论：这7家老工厂都有很大的潜力。

为什么这样认为？因为他发现员工只是迷失了发展的方向，没有继续生产的动力。在这些员工的头脑中，认为马上要建立一个新的工厂，而这些老厂要被关闭，他们都面临着被裁掉的命运，所以对自己的工厂也没有什么期望。

人力资源总监就跟这些员工聊天，寻找他们的兴趣所在，帮助他们寻找如何解救自己职业命运的出路。最后，人力资源总监得到了一些很积极的结果。带着这些结果，人力资源总监就和运营总监去谈。当人力资源总监见到运营总监时，在运营总监的办公桌上，已经摆上了对未来新工厂的一个前景，运营总监跟人力资源总监说，“如果你要保留这些老厂，除非它们能产生的生产价值比我的新厂大，那么我可以去尝试。”

人力资源总监又回到老厂的员工那里，他把运营总监的话转达了一遍，然后接着说，“如果你们愿意接受这个答案，愿意去做，我就愿意帮你们去找到如何做到的方法。”员工们接受了人力资源总监的提议，愿意接受人力资源总监的变革。首先就是，然后在生产方法上也进行了改进，员工方面得到提升，薪资架构也发生了变化。同时，制定了很多标准，比如质量标准、标准、成本管理方面的标准等等。最后，这些老厂重新焕发了生机，存活了下来。

整件事情对于运营总监来说，节省了很大一笔，他没有必要再去投资新的工厂。这位人力资源总监现在虽然已经离开，但他知道他们又投资了一家新的工厂，不是因为关闭老厂，而是企业进一步发展之后产能的要求。那些老厂还在，而且运作状况还是非常好。

这位人力资源总监对于这件事情的总结是，如果当时没有运营总监愿意再给这些老厂一个机会，也不可能发生后来的事情。但是光有运营总监的同意而没有相应的人力资源管理人员去关心“人”方面的问题，也不可能取得成功。所以对于hr来说，不能只考虑“人”及“人的管理”这些方面的事情，还要注重效益，反过来说，运营总监不能只关心经济效益，还要注重人的管理，人力资源方面的事情。

故事中的这位人力资源总监就是现任美标亚太区人力资源副总裁麦雷先生，他的这段经历为他以后完成hr-coo-hr―coo-hr这种大跨度的职业转换提供了一个良好的开端。

角色的同与不同

2000年时，麦雷在公司从hr变成了coo。他当时的任务非常艰巨，因为有一个业务部门业绩很差，影响了整个公司运营的实现，而他要做的事情就是改变这种状况。因为麦雷曾经做过hr，领导艺术很拿手，所以很容易适应coo这个角色。首先，麦雷分析了对自己有利的因素，很多经济方面的原因都是跟“人”有关，或者是领导艺术造成的问题。他当时做的第一件事情就是降低运营成本，提高整体的效率。

因为刚到可口可乐公司的时候，如果站在人力资源的角度来看，麦雷发现当时企业对于“人”的管理非常无效，如果站在coo的角度来看，则发现企业的运营成本很高。所以他做出的变革是把整个销售和权力的分布从间接的变为直接的。例如裁员或其它变革的时候，他不但会考虑整体经济效益的提升，而且还会考虑到不能影响可口可乐公司的声誉，因为以后还要招收更多的员工。从coo的角度来讲，如果只考虑经济效益而不管“人”的问题，很可能会对企业的形象造成很大问题。这样，就为coo和hr两项工作找到了共同点：在裁员和变革之后，要为公司确立一个新的发展方向，确立行业内的领导地位，以及促进员工为这些目标而奋斗。

麦雷从工作实践中得出这样的结论：coo和hr的工作是非常相像的。如果除去职位本身特定的技术含量，都针对客户。而对于这两种职位的成功人士来说，本身他的能力决定了是否善于与人道，是否能寻找到正确的员工来做一些正确的事情，从而取得想要得到的结果。作为coo来说，就是提供员工发展的方向，制定出员工业绩的评价机制，跟踪并观察是否获得自己想要的结果。而人力资源要负责实际的操作，要制定出员工表现的测量方式，更多的是员工的培训以及发展，来帮助员工实现他们的目标，同时确认员工实现了他们的目标并给予认可。

一个问题，两种思维

如果提升一个员工，或者为某一个员工加薪或提升，coo和hr的出发点有何不同

在做coo的时候，麦雷深刻感受到工作中很多问题都是短期的或者中期的，对于这些问题要反应非常及时，需要马上作出决策。而hr处理的一般都是长期的问题，这些问题都不是即时性的，需要放到长期的工作中。coo很多时候都是只想着解决眼前的问题，要的是一个即时的结果，而没有想解决这个问题可能带来的后果是什么。缺乏一种预见性，．也就是预测的能力。概括起来说就是选择最快的而不是最好的解决方案。就好像上面提到的给员工加薪或者提升，coo可能考虑的是为了留住一名员工或者一名员工，而没有去考虑更长期的问题。hr能带给c0o的是：要耐心一些，再耐心一些，要考虑企业的长远利益。让coo的工作有一个提前量的规划，考虑更长可能带来的结果是什么，从而作出正确的计划，避免一些仓促、匆忙的决定，要更多地考虑他们作出决策之后可能带来的后果是什么，对以后长期运营的效果如何。因为管理也是一种人际关系的处理，比如给一个员工加薪，其他员工的感受你如何来处理如果从大的方面来说，c00很多时候可能为了快速解决问题而丧失了整个企业的发展前景。

有了双重经验的麦雷，最擅长做的事情就是换位思考。他作为有着hr经验的，最主要的是具有“倾听的艺术”，就是听员工说话的技能比单纯做过coo要好得多。因为coo可能只是知道对自己的不满意，而做过hr的coo，更多的是试着去倾听，去了解为什么消费者对产品不满意，然后再去作出改变。因为在倾听的时候，会发现一些容易被忽视的问题，看到自己的弱点。之后会发现自己本来一直朝一个方向走，其实还有另外一条路可以走得更好，也就促进了自己可以发展新的产品，促使企业发生改变，并在员工福利等方面作出一些变革；还可以根据直接跟市场打交道的员工的经验得出：消费者需要哪些东西。能够改变一些技术方法以及作出一些其他有效的改变，这都是集合了两个职位的优点：也就是考虑问题的时候，不仅从经济效益角度出发，还要从“人”的管理的角度。

感同身受两职位

麦雷最早学的专业是运动心理学，职业生涯是从教练开始的。“作为一个教练来讲，培养运动员需要??高他们的特性，使他们在生理上变得很出色，但另一个方面，如果让这些运动员从积极的方面来考虑他们如何表现才会获得成功的话，这些运动员会做得更好。运动方面是这样，商业方面也是这样，如何获得一些技能，让一个企业成长，其实你需要让你的员工去考虑到底什么是成功，这样才会提升员工的整体能力。”

因为有过做hr的经历，麦雷会更了解coo的弱点在哪里。想得越多，他更加坚信对于整个公司来讲，他所雇佣的员工是最最重要的。因为多数公司雇佣一个c00是因为他的技术才能，对客户、对市场、对产品的知识非常丰富，但这些才能并不一定会使员工采取主动性去实现企业的目标。相对于hr来说，如果雇佣了错误的员工，这个企业是不可能获得成功的，无论市场有多大，这些员工如果没有主动性，很可能就会出现这样那样的问题。主要都是因为这些员工的目标不明确，不能给他们提供一个正确的领导方向。coo可能存在的最大问题是他们并没有意识到他们是在领导“人”。他们把更多的精力、注意力放到市场、产品以及客户身上，但他们忽略了自己的员工。对于很多员工来说，他们的方向都是不明确的，他们往往依赖他们的来告诉他们该做什么。如果他们没有一个明确的方向，就不能采取主动的态度来工作。所以coo要告诉员工他们工作的目的是什么(不管是销售、)。因为从多数员工来讲，他们本身并不关心产品能否卖出去，不关心整个公司的业绩。如果公司也不关心员工的这些问题，而把所有的注意力放在产品、市场这些事情，员工就会丧失提升自己的动力。

麦雷对于加入并从事hr工作充满了很乐观、很积极的想法，他觉得对于企业的成功来说，hr这个职位很关键，对于他来说，如果他能使一个企业的业绩发生好的变化，对他来说会有成就感。他发现企业的很多经济问题都是由于“人”的问题而造成。比如说他看到过很多成功的小企业，这些小企业经济上的资源并不是很丰富，但是他们的员工非常地出色，因为他们有很好的人力资源，所以他们能成功。

提升公司的业绩对于hr和coo都是共同的目标，而这两个职位对于麦雷来说，都是如鱼得水的感觉。“可能coo的会高一点。”麦雷笑着说出对这两个职位最直观的感受。

如何做老板

coo往往是公司的老板，他的工作焦点是尽可能快地提升公司的业绩，尽可能快地得到经济上的效益。这样他的要求很可能超过了员工具有的能力所能达到的限度，最后往往非常沮丧，因为他不能达到他的商业目标。很多情