两年以前，Ken Loughridge，居住在英国柴郡（Cheshire）的一位信息技术经理举家迁到了地球的另一端。他的公司--工程与环境公司（MWH Global）正在把各种信息技术办公部门重新成为一个单独的全球分部，这个分部设立在更具有效益优势的新泽西海岸地带，它能帮助Loughridge提高对公司遍布全球的网络、系统以及桌面需求的管理工作。"刚开始这份工作的时候，我使用的大部分员工都是陌生人"，他说。

为了帮助自己适应新环境，Loughridge 随身带来了一张图表。一张有关他这个组织的图表。几个月以前，MWH 在其IT员工中做了一个问卷调查，询问他们最经常咨询的是哪一位，他们最乐于从那里寻求专业帮助的同事是哪一位，以及哪位同事提高了他们的能力水平抑或使他们丧失了前进的动力。他们的答案被集中起来，通过一个软件程序进行分析，然后被绘制成一个网状结构图，这个网状结构有着互联的节点和线路，分别代表人和关系。这看上去像是一个公司的调度图，这个网图为Loughridge提供了这样一张网--某种意义上是一张公司的X光分析图--根据它，Loughridge可以了解在自己掌管范围内的工作如何被有效完成。这张图帮助他把人和人之间不可见的、非正式的联系形象显示出来，而这些联系或关系在传统的组织结构图里是被遗漏的。

Loughridge利用这张图表来定位他应该立刻面对面与之访谈的、与其他员工联系亲密的重要的技术专家。进入这个工作6个月后，当一位负责亚洲地区业务的重要经理离开公司时，他求助于参考这张图表，寻找与该经理最密切的那些关系，以帮助把因其离职造成的损失降低到最低。"就好像你拿掉了蚁丘的盖子，然后你可以看到复杂忙碌的活动场景，"他谈到自己的这张图标时说，"这张图真的帮我了解到发挥作用的重要员工是谁，他们何在"。

鸟瞰视野

尽管不是什么全新的想法--的独立咨询师和研究员很多年来一直在勾画组织里这样的非正式关系网络图--运用社会网络分析方法作为一种管理工具正在大行其道。即便现在强调管理才能，但是公司还是渴望发现他们机构最信任的员工，并加以培育的各种方法。而且随着成为公司生存更关键的因素，这个工具使得经理们可以审视能带来激动人心新想法的员工的不同群伙之间的非正式关系。这样的一个鸟瞰也显露了一个明显情况，就是不同的员工群伙并不互相影响，但是他们却应该"让可以看得到的理念更易于被直观探讨"，IBM一位研究组织协作的研究人士说。

由于有着管理咨询师和学者们的努力，以及随着技术的进步，这些因素也推动着这一趋势的到来。过去几年当中，Accenture咨询公司和Katzenbach Partners LLP 已经开始分析他们客户的组织机构内部的非正式关系。同时，Boston咨询集团（BCG）正把这一想法变成真实的理念执行：去年11月，他们就启用了一套自有的软件程序来描绘他们的客户，而且在某些中还包括了对他们的对手、专利权和文档的描绘和研究，于是BCG的人能够用图表表示出他们的内部和外部网络关系。

现在很多人指向了弗吉尼亚大学的教授Rob Cross，他是缔造社会网络分析方法的一个关键人物，这种方法来自社会学学科，对于满足实际的商业需求更具备可操作性。Cross组织了一次圆桌会议，这个圆桌会议的成员号称18个月后就有53名成员。它包括了像Procter & Gamble (PG )、Merck (MRK )，以及Lehman Brothers (LEH )这样的业界巨头的参与。

这次圆桌会议中有一家公司是Capital One Financial Corp. (COF )，这家公司在去年10月份开始使用这种图表来帮助维护从事类似工作的人之间的关系，他们曾经根据线对公司进行了一次组织重组改造。项目经理、信贷风险分析专家甚至行政助理，这样的人员群体通过在线社区交流，在论坛上发表各自的看法，这可以帮助那些从事不定期工作的人们分享最棒的实践经验。为了吸引更多人参与，McLean (Va.) 金融服务公司使用这种图表来鼓励那些在机构里工作联系重大的员工参与进来--这些人在图表里被当作"节点"突出显示--他们在论坛里承担正式的、主要的角色。

尽管知识分享是公司进行这种尝试的最常见的原因，但是经理们还是在寻找其他更有用的应用。去年，Solvay（比利时人开的一家药剂和化学公司）开始使用这种图表来帮助进行领导层的权力交接，一位项目专家称呼这种应用为"接力棒传递"。"你会有一张你能提供给继任者的图表，并且告诉他：’这些是我与之有关的关系，你应该了解这些’"，他说。

感受威胁

Solvay 也使用图表来刺激他们的创新努力。去年10月份，就举行了几次"科技日"活动，邀请外面大学的研究人员进行两天的面对面讨论。为了确保这种机会不仅是没有后续措施的一次性行为，Drouillon及其在活动的前后勾勒出了其科学家的内部和外部网络关系，以确认哪里存在着研究兴趣的重合和哪里存在着合作潜力。就如他说的，他们希望在活动结束后"提高我们的创新影响力"。"我们想带来能在内部科学家，而不仅仅是外部科学家之间的可以被实行的那种有效关系"。

尽管有着这么多的好处，但有人认为把非正式网络关系图表化会具有分裂性作用。"领导者感到图表带来非常大的威胁"，Katzenbach的在谈到在组织结构图上占据重要高位的人时说。Zia Khan说，因为这些人在非正式的网络关系图上更多的是处于被分离而孤立的位置。当使用社会网络分析方法时，弗吉尼亚大学的Cross教授认为，和员工进行更多交流的联系并不必然最好，这一点很重要--对于一些人们这样会很好，例如那些花了大量在客户身上或者在特定领域拥有专业知识的人，这些人要在这个网状结构图的外缘突出显示出来。关系图表也能凸显哪些员工和其他人的关系可能过多，从而存在着潜在的关系。

机密性也是一个敏感的话题。如果图表被广泛共享使用，那么显示了谁关系重大与否的这样一张图表会具有破坏作用。"我知晓我所任命的人的情况，当我看到这张图时，我可能会看到那个人不会对我的任命产生反应，因为图表显示他显然不了解情况，"空间站和国防合同企业Raytheon Co. (RTN )的企业整合专家Tracy Cox这样说。现在，他要有员工为公司的七家企业做网络分析，那个假设存在的员工"知道他对自己的老板是没有价值的。而且不只是他知道这些，他最亲密的50位朋友也会知道。"

反过来，Cox与一起工作的同事所分享的那些图表被谨慎的编排，员工只是用一般的特征来描述，例如工作Title等。Cox有一份单独的名单，上面列示了和他人联系最为广泛的那类员工。个人可以要求查看自己在这张图上的位置，并且可以得到一对一的辅导理解或解释，但是他们的上级主管不允许看到这些。

如果某个人的位置没有被标明出来，这张图表还会产生那么有帮助的作用吗？Cross认为还会发挥作用??他所为之工作的95％的公司当中，只有最前面的两三个高级经理人实际上能看到实名表现的图表。其他每一个人会看到哪里发生了状况，哪里已组建的团队需要整合，或者哪里的协作正在发生或还没有发生等等。"把那样一幅图表摆在每一位员工面前的力量是巨大的，因为不只是老板走来走去说：’我们现在没有做到协作’"，Cross说"这是每个人正在谈论的话题"。