没有冲突，的效率将会降低。管理者经常会因此变得畏首畏尾，只追求表面的一致。在这些一团和气的“一致的意见”背后，漠不关心和精神懈怠随处可见。这比冲突更可怕。


冲突转化为凝聚力

Lowman公司的财务系统升级计划，提出来已经3个月了，财务主任仍然没有得到想要的结果。电脑部总说缺人手，派不出人来，“客户应收款和资信评估，已经占用了2个人，部说增加2位工程师，至今没有到位。”

人力资源部不同意这种说法，“前后推荐了5位者，电脑部没一个看上的。”

“口头”官司打到这里，三个部门各执一辞，互不相让。


“你凭什么说……”

电脑部认为财务主任的说法“不准确”，“只能说进度没预期得那么快，但不能说没有做。”

财务主任觉得定下来的计划，就该严格执行，“要么你别承诺，要么你就做到。缺人手，那是你自己的事情。”

感到委屈的电脑部头儿，好像“被人放在火上烤”一样难受。没按计划完成是有点理亏，但总是“事出有因”。

人力资源部最不愿意听到有人把工作不力的原因，归结到自己身上，“你凭什么说……”。

“你凭什么说”的质问口气，是公司内部问题冲突的典型用语。说话的人和听话的人，此时都已经把矛头悄悄地从“问题”，转移到了“个人”身上。


脾气和问题

美国斯坦福大学教授Kathleen M Eisenhardt、著名问题学者Jean L Kahwajy和达顿商学院教授L J Bourgeois III，曾经就沟通问题做了一个有趣的研究。他们访谈的12家美国企业中，有8家与IT有关。在这8家IT公司中，有4家沟通良好，另外4家问题颇多。

三位作者调查发现，“个性”经常和“问题”纠缠在一起。

这4家沟通良好的企业，有一个共同的特点，他们经常称赞自己团队的成员是“机敏的”、“团队成员”、“经营中最棒的人”；他们兴致高昂地讨论问题，很少在装模作样和争夺权利上浪费。“他们根本没有时间干那些事情。他们大声说话、大声地笑，然后解决问题。”

另外的4家公司，“管理者之间很难合作，很少相互交谈，倾向于组成不同的小集团；并且经常公开表现出他们的挫折感和不满。”

Lowman公司发生的冲突，正是这种类型。管理者们相互猜忌，使用对个人性格、脾气、好恶、人际关系的评论，代替对问题的客观评判。用Eisenhardt教授的话说，他们之间喜欢用的词语包括，“城府深的、隐秘的、脾气暴躁的、擅长权术的”。


没有调查没有发言权

在Eisenhardt教授等人调查的公司中，有一家叫做STAR的IT企业，“高层管理者检查每月、每周、甚至每天的，大量不同的运营指标”。他们通过对订货量、半成品、工程进度、等保持高度关注，来加强对公司的控制。

“如果缺乏对事实和数据的准确把握，管理者对各种观点进行的无谓争论只能是浪费时间。”在这篇发表在《哈佛商业评论》1997年7-8月号的，题目是《管理团队如何具备出色的战斗力》的文章中，三位作者这样写道，“由于掌握了大量充分的数据和事实，公司的管理者们就能够深入掌握公司经营活动和，集中精力讨论关键问题，避免出现由于不了解情况而进行无谓的争论。”

没有基础数据和事实支撑的问题讨论，很容易让“一些人会变得自以为是，陷入了世界应该是怎样的错误猜测中。”

问题出现后，大家的第一反应往往是尽可能地“逃避”、“推卸责任”，而不是“用事实说话”。个人，而不是问题本身，成为意见不合的焦点，结果就导致了人际冲突。

为人际冲突所困扰的管理团队，往往更多地依赖一时冲动和主观猜测。他们更愿意在“动机”和“性格”方面妄加猜测。


懈怠比冲突更可怕

事实上，企业中存在冲突并不新鲜。一些企业因为矛盾重重、人际关系复杂、勾心斗角、尔虞我乍，从而陷入管理困境也十分常见。但是，成熟的企业组织并不把冲突视为“瘟疫”，而是把冲突看做加强组织凝聚力的机会。

高层管理者都知道由问题引发的冲突是很自然的，甚至是必要的。“在管理团队中，成员们相互质疑对方的观点，有助于深化对问题的理解，创造更为丰富的备选方案，从而做出更好的决策。”

但是，“问题的关键，在于如何避免把围绕问题展开的建设性冲突，误导到个人之间的冲突上去。”也就是人们常说的“对事不对人”。

没有冲突也是不正常的。“没有冲突，团队的效率将会降低。管理者经常会变得畏首畏尾，只追求表面上的和谐一致。”

那些一团和气地解决冲突的做法，似乎得到了“一致的意见”，但是漠不关心和精神懈怠随处可见。这比冲突更可怕。