帮助员工理性认知现实，并对未来保持适度乐观和具有弹性的预期，甚至比帮助做规划更有意义，因为再好的战略也需要心理的人来实现。

"真把自己当萝卜，这很不容易，因为人们一般都喜欢把自己当人参。“这句话摘自易中天教授的博客，意思其实很简单，就是人要善于找准自己的位置，掂准自己的份量。

适时帮助员工进行理性的认知，让每个人有机会（尤其是在入职的第一）了解“自己的每个和理想所对应的资源需求、行动计划和风险控制点是什么”，应是新时期战略管理的核心内容之一。

三问坠楼门

富士康的连续坠楼事件因防跳网的安装和薪资的上涨而暂时告一段落，不过事件仍然留下一连串问题值得思考：

一、如果富士康没人坠楼了，是否就意味着职业心理问题和过激行为从此根除了？

二、如果我们的思考止步于用物理防范（装防跳网等）和物质刺激（加薪）的方法化解了富士康坠楼事件，是否就有可能默认了过激行为和利益获得之间的简单链接关系？

三、如果上述链接关系被默认，客观上企业是否有能力妥善应对随时出现的过激行为？又有多少能力为这种链接买单？

因为的传播，我们知道有13个工人兄弟选择了迈出生命最后一步，然而在深圳精神卫生中心（康宁医院）里，每天都有远多于此的富士康员工进进出出。富士康2010年4月份建立的员工关爱中心3周内共接受处理信息7 1 0条，其中声称要自杀的有16条。可以大胆地猜测一下，在富士康厂区每平方公里15万劳动人口中，还有多少虽连医院也未进，但已存在心理隐患的工人。

一项不完全调查显示，28%的被访者承认自己有强迫症、敌对情绪等非正常心理状态，84.2%的人承认工作压力很大，会莫名其妙地心烦意乱，容易生气、紧张、恐惧、和多疑，遇事喜欢往坏处想，喜欢强迫自己达到目标。职业心理问题已经日益成为社会问题。

现阶段国民教育体系里有话语权的人们普遍缺少对体制外职业环境的实质性认识，也没有能力切实给予青年人进入前必要的预备性心理和职业观念辅导。而体制外有实践经验和辅导能力、意愿的人也不太容易有机会踏上校园讲台，有计划、持续性地开展预备性心理和职业观念辅导，于是所有的压力都集中到初入职场的那个时期。

绝大多数的应届只在临毕业前的一年甚至几个月里开始死抱“面经”，从媒体不加思考地阅读收集职场信息，东拼西凑记些所谓人士成功语录和足迹，再听各路专家南辕北辙的讲座，怀揣不着边际的成功路线图就一脚踏进了职场。

另一方面， 除了听着财富传奇长大，却再也不能像父辈那样享受工作、都有机会靠国家解决的城市青年外，我国还有1亿多的新生代农民，他们同样怀着改变人生的梦想，不仅同样没有什么家庭积累的资本可以依靠，还要多承受一份背井离乡打拼于陌生城市的落寞和孤独。

据深圳市总工会的一项调查显示，6 4 . 9%的新一代产业工人最大的困惑是：没发展机会、工作没成就感和、工作能力没提高。深圳市总工会一位负责人说，员工流失率高带来的问题是：工人不掌握技术，没有发展和上升的空间；工人可替性和流动性高，缺乏归属感和安全感，成为孤独的个体，容易导致心理失衡，诱发个人极端行为。

个人的发展和成功如何定义？如何从脚下开始，设定职业成就的里程碑？职业生涯的每个阶段究竟要做什么重要的事情？每一个光鲜亮丽的财富故事背后有着哪些不为人知的辛苦和心路历程？……如果人力资源管理者不能趁这些年青人还在怯生生探头探脑时就敏锐地抓住契机并有智慧地加以引导，企业就要随时准备在他们被现实操练得身心俱疲、遍体鳞伤时可能产生的不良影响或损失买单。

即使愿意买单，那也得先把手伸进口袋摸摸自己的家底够买几单才行。以富士康为例， 在2 0 0 0 年前后， 代工行业率超过2 0%，而现在也就5%~6%，富士康在以低价不断获取订单、扩张业务而成为“全球代工之王”的同时，也把自己逼到了规模越大利润越薄的墙角。其旗下富士康国际今年4月发布的2009年财报显示，收入72.41亿美元，同比下滑2 2%，实现净利润3962万美元，同比大幅下滑68%.2009年上半年，富士康国际还一度亏损，成为郭台铭创业3 0多年来富士康持续高增长后的首次下滑。该财报同时披露：富士康国际2 0 0 9年整体毛利率为5.9%，而2007年为9.2%，2008年为6.9%.

尽管其“衣食父母”都是、、和等大鳄，但他们给富士康的却是极其严苛的不包料纯代工订单。做这种生意的人力占总成本比例超过60%（包料生产人力成本仅占30%左右），富士康的利润显然只能来源于对人工成本的压缩和控制，富士康国际的员工数量相比2 0 0 8年增加了9.7%，但员工成本总额支出却同比减少28%，人均成本更是同比减少了34%.

中国的崛起，是由出口、加工业为主要载体，有廉价劳动力推动的“自下而上”的崛起，马克思所说的“剩余价值”就是中国经济崛起的杠杆。尽管经济结构和发展的转型是大势所趋，但经济巨龙的转身毕竟不能一蹴而就，外有越南、印度，内有中西部二、三线城市，无论是世界500强还是，资本是不可能放过任何一个成本洼地的。富士康也曾计划向产业链的前端和后端延伸，2008年8月正式投入运营的富士康南京软件有限公司就是富士康尝试打造的拥有自身品牌的高新技术企业，然而一个根本性的问题却一直困扰着富士康：一旦生产自己的品牌机，那么苹果、惠普、诺基亚等客户是否还会让富士康做代工的生意？

2009年9月16日，富士康公布 “万马奔腾”计划，称将在中国内地布局3C，计划在未来3年内斥资1 0 0亿新台币开出10000家3C店，从“代工王”迈向“渠道王”。然而，后来者更高的进入门槛、渠道、额与其渠道目标的不相称，再加上操作层面的政策障碍等等因素让富士康再一次迷失在战略转型之路上。

庞大的劳动力需求可以带来无可比拟的就业机会、高昂的产值及税收也让各地方政府在引资中对富士康（哪怕规模更小的）企业争相垂青。然而，随着越来越多的职场新生代的加入，巨大的企业开始遭遇巨大的管理挑战，不仅来自对流程和体系的管理，更来自对职业个体心理需求的管理。人力资源管理者只有自身先清醒认识资本和劳动力的地位差异，革命性地理解两者达到纳什均衡的条件和关键因素，后辅导员工建立适应这种差异和有利于达到均衡条件的思维体系和行动指南，才能展示出帮助企业在新形势下实现可持续发展及履行社会责任的战略性价值。

具有战略价值的职业思维体系健康职业心理的基础是幸福感，幸福感=现实/预期，保持等式结果较大的关键是对现实的理性认知和对预期的动态管理。职业心理辅导的目标就是让萝卜知道自己是萝卜，以及在什么情况下可能产生人参的营养价值（如通过后天嫁接等）；人参知道自己是人参，以及在什么情况下可能具有萝卜的特征或连萝卜也不如。帮助员工理性认知现实，并对未来保持适度乐观和具有弹性的预期，甚至比帮助CEO做战略规划更有意义，因为再好的战略也需要心理健康的人来实现。

健康的职业思维体系核心是对以下劳动力－资本转换模式的认识：

劳动力是最原始的资本状态，只有经过一段时间的投入才可能积累出一定的盈余，这种盈余可能是经验等无形资产，也可能是物质资本。所以职场的第一要点是服从上级、忠于使命，把派给自己的事情做对是根本。

只有对劳动力的投入进行适当的产出管理，才可能获得较高的ROI，发现最有生产力的产出模式。所以，职场新人的第二要点是善于记录自己做对事情的方法和过程中积累的资源，并不断重复运用和表现。

按照上述方式投入并管理的劳动力会不断增值，在资本的交换中获得更高价格。所以，职场新人的第三要点是关注自己的市场价值，适时兑现溢价，即做对的事情。

在经过若干轮的价值兑换后，劳动力资本的实际价值已经远高于其原始价值，他可以利用溢价交换到一定数量的原始劳动力，并利用这些劳动力的增值过程，更快地倍增自身价值。这个阶段推动产出的是投资（资金或经验、资源）而非个人劳动，就是说我们可做自己想做的事情，达到理想中的财务自由。

当今职场运用该模式最成功的典范就是现任新华都总裁唐骏，可惜的是舆论过于渲染唐骏及所有成功人士在后两个阶段的表现，而忽略了起实质性决定作用的前两阶段，从而对新生代劳动者过高预期自己的原始劳动力价值产生了误导作用。