“调换职位促使换位思考”、“走动式管理”，的“动成长”人才培养计划促进企业可持续发展。

我们知道企业的发展取决于几个要素:技术、管理和流程。企业面对的商业环境千变万化，除了拥有适应市场需求的技术，管理和流程，更重要的是，企业还必须拥有能够适应这些变化的人才，这就对企业的人才发展环境提出了新的挑战。本文将与各位分享一些HP关于发展环境的经验。

养成横向的习惯

在许多企业，我们常常能看到这样的场面，员工A的工作，需要与公司其他部门B合作。按照惯例，他会先找到他的部门经理C， 由C去与B的部门经理D沟通，由D把A的需求转达给B。

同样的，如果A和B的合作出现了问题，A也不会把对B的意见直接告诉B，而是重复同样的过程，于是两个部门的经理C和D花了很多在员工的沟通和协调上。如果采用横向沟通，事情就简单多了。两位员工A和B完全可以直接沟通，这样两位部门经理C和D的精力就都可以节省下来，去做其他更重要的事。

在惠普服务集团内部，有专门的小组，来协调跨部门之间的工作。另外他们强调的全面体系TQC(Total，Quality，Control)也鼓励跨部门解决问题。他们还在公司内部进行比赛，来考验跨部门协调和解决问题的能力。这种良好的横向沟通给他们带来了明显的益处。例如，HP维修服务用的许多配件都要从美国总部直接订购，这中间需要经过很多复杂的沟通环节。在5年前，这个流程一般需要20天。而现在，横向沟通在HP内部已经非常高效，HP工程师从国外订配件，从下订单到拿到配件，只需要4―5天的时间。

促进横向沟通的另一种做法是调换工作职位，这有助于换位思考，让公司同事在合作和沟通中能够更好地理解对方-现任中国惠普有限公司执行副总裁兼技术及专业服务集团中国区总经理经治兴说，他1996年到北京．出任中国／香港惠普客户支持部总经理。2001年调任上海，负责包括上海PC工厂和行销中心在内的PC业务。过去他们做支持服务的时候，常常要和PC工厂，有时候对PC工厂是有点意见的。但是他换位之后，也体会到了PC工厂的工作过程，同时也对如何更好地支持服务部门和其他业务部门有很多新的思考。基于他在服务部门的经验，通过一系列改革，他们显著改进了PC工厂的结构，改善了业务的收益率。由于调换工作职位，他本人也获得了许多新的经验。得到了成长。

建立开放和信任的文化

对动成长企业来说，行业知识并不是最重要的，景重要的是系统思考的能力，即运用数据进行判断，以逻辑方式进行思考的能力，而不是凭直觉，直觉是不确定的。横向沟通能力是目前决定企业效率高低的主要因素。而具备开放，信任的文化的企业才是一个有学习能力的企业，才能成为学习型，建立起“动成长”的管理机制。

要建立开放和信任的文化，首先管理者必须要以身作则。HP在管理中制定了几项措施，确保管理者和被管理者有充分的交流和沟通，而且这些交流和沟通是针对管理的，而不仅是针对业务的。有一项措施HP称之为“走动式管理”(MBWA，Managing By Wandering Around)，就是主动去和员工沟通，看他们有什么需求；还有经常进行的员工问卷调查，以了解员工关心的信息，帮助管理者做出科学的决策；此外还有交流会，对相关问题进行仔细讨论；对于知识分享，公司设立了知识，进行专门的。这种开放、信任的文化，令每个员工都不是孤身作战，能够得到许多帮助，分享到许多经验，很多也得以保存下来。这亦使得HP在日益激烈的商业环境中具备了良好的适应性，形成一个动成长的管理体系。

另外，在HP，对于那些具有很高潜力、公司希望能够帮助尽快成长的员工，公司会派导师来专门帮助他。导师不同于老板，如果管理者和被管理者是垂直关系的话，导师就是一个斜线的关系，这样的关系比直接的垂直关系沟通起来要更轻松容易。

培养一个人最好的方法是什么，HP认为，是让他做老师没有办法偷懒，要想教会别人，自己就得先学会，学深、学透。所以在HP内部，建立分享的文化。不仅仅是帮助资历浅的员工，也是一种对资深员工成长的鼓励机制。惠普商学院也是这样一种机制，他们把许多亲身经验、与商业伙伴打交道的经验和一些真实总结出来。由HP管理者作为讲授给学员。

建设企业的IQ和EQ

企业也像人一样，是具有智商和情商的。企业的IQ和EQ与员工的IQ和EQ是相关联的，没有足够的IQ和EQ，即使有再好的员工，也建设不成伟大的企业，企业发展得不好，人才发展的环境也不会很好。

所谓企业的IQ是预见变化的能力，EQ就是面对压力的能力。IQ和EQ是一个人成熟度的标志，也同样是一个企业成熟度的标志。一家高速成长的企业，尤其需要重视IQ与EQ的建设。

中国人很聪明，很多中国企业拥有世界上最聪明的员工。很多中国企业2年就完成了一般西方企业5年、10年甚至20年才能完成的企业积累，每年保持着超过60％甚至更高的非常规发展速度。那么不重视IQ与EQ的建设会带来什么样的后果呢？这样的企业，或许从100万美元到10亿美元的规模还可以应付。但是超过10亿美元规模之后，它就可能会很快垮掉。

有一个最直接的数字，可以证明这些中国企业的潜在危机。一家企业的一线经理，在国外，平均需要6到8年的工作经验才能达到，而在中国大陆平均是2到3年。如果不重视人才的培养和发展，可能造成的结果是:企业的业务发展上去了，管理队伍却出现了很大的缺口。不称职的管理者带来的问题，严重的话可能给企业造成很大损失，甚至会关系到企业的存亡。

惠普公司最近提出的动成长企业理念，也给企业带来了一个新的课题。一个企业的成长与员工的成长是分不开的，一家动成长的企业也同样需要动成长的员工，需要能够预见变化，管理变化的员工。这也对企业的人才发展提出了新的挑战。建立一个不断学习、不断改善的人才发展环境，企业的动成长才能得到由内到外的保障，才能确保企业在中一直利于不败之地，建立长青基业。(王一辰)