许多企业喜欢找些稀奇古怪的问题考验者，据此判断对方在高压下的反应作为选才依据，问题是此举可能过滤掉经验老到的应试者，所以建议不如在面谈时想办法获得更多资讯，避免陷入凭问答优劣与第一印象选人的迷思。

“我们来玩场俄罗斯轮盘(RI=lssian ruIette)的游戏，”面试官道出这样的开场白，在华尔街上林立的银行里，制造了悬疑紧张的气氛。“想象你被绑在椅子上。这里有一把枪，6个弹膛，全都没装子弹。现在，请看着我把两枚子弹装进两个相邻的弹膛里，然后关上并转动弹膛。接着，我把枪对准你的脑袋，扣动扳机。喀嚓!你还活着。算你走运!好，在讨论你的履历之前，我打算再扣一次扳机。你希望我转动弹膛，或是直接扣扳机?”

往好的方面想，所幸那把枪是虚构的。往坏的方面想，者在公司的未来，或许就得看他如何回答这个问题。从整个电脑业到《财星》杂志500大企业，乃至于律师事务所、银行、顾问公司、保险公司、公司、、公司、甚至军队，前述俄罗斯轮盘的这个问题就是典型弥漫着高压气氛、由难题所构成的求职面谈。

公司向来以这种刁钻古怪的面谈形式而闻名，让应征者饱经一连串惶恐不安的难题和“无法回答”的问题，从中筛选出逻辑性强、积极进取、临危不乱、的思考型员工(thinker)。“从船上向外丢出一只手提箱，你认为水平面会上升或下降?”“如果可以剔除50个州当中的任何一个，你会挑选哪一个?”“为什么镜子所反映出来的影像是左右颠倒，而非上下颠倒?…你会把比尔?盖茨的浴室设计成什么样子?”

企业之所以急着采行讯问式(inquistional)面谈，是因为它们假定：处于压力之下仍能化解难题的人，比无法作答的人更能成为优秀员工。但情况显然并非如此。

一般而言，心理学家和认知科学家对难题式面谈并不以为然；同时也质疑智力测验结果的效度(validation)：如何测得智力测验的效力?由于雇主不会聘用在难题测验中表现欠佳的应试者，因而难以得知这些人能否成为优秀员工。

然而，无论拷问求职者是否为寻觅良才的最好方法，但它大概不会比传统的工作面谈来得糟。以求职者详述其成就和为主的谈话式面谈，在预测未来表现这方面是出了名的不准。过去，求职者在面试时通常会被问些还算可以信赖的制式问题，像是“请描述你所犯过最严重的错误。”如今，抛出这些老掉牙问题的面试官，根本就是自愿受骗。研究显示，在标准的面谈格式中，一切但凭第一印象。在会见应试者的前几分钟，面试官所产生的印象很容易就可以被强化，而且不太可能改变。聪明的求职者――近来找工作的人，确实个个聪明――都知道这点，也懂得利用这一点。

对于愿意花钱雇请人力资源顾问的公司而言，“情境式”或“融入式”(immersion)面谈，便可揭露许多讯息。这类测验要应试者置身设定好的工作情境，好让雇主目睹他们将如何处理其实际的工作内容。但对于其他人而言，在此谨提供几个实用的方法，或有助于面试官看见表面之下的东西。

一，省去无用的问题：

你应该详细检视每一道面试题目，并且扪心自问，“我会因为某人在这个问题上说出了一个好答案就加以录用吗?我会因为人们回答得很糟而拒绝录用吗?”接着再用同样的方式，审视以下这类问题是否有效：求职者会想摆脱哪种情境、他最近读的一本书――或是他是否想要你转动弹膛或直接扣扳机。

二、提出颠覆第一印象的问题：

你已经判定某位应试者具备了带领设计更上层楼的能力，接着询问他一个可能会破坏这个直觉的问题。例如，他将如何着手为盲人设计放置调味品的架子?这个问题的答案，应该有助于确定他是否具备如你先前所判定的才能。这当中的挑战在于：你能否抛出适切的问题，而且问题的答案有明显的优劣。由于假设性问题并没有所谓比较好的答案，而且通常还会得出可用来加强第一印象的答案(“如果现在外头停了一般太空船，你会想要搭乘吗?又会想要求太空船载你去哪儿?”)，因此最好加以回避。随时记录你对应试者的第一印象。待面谈结束，再把自己的看法拿来和先前记下的第一印象两相对照。如果两者差不多，最好再确定你是否找得出理由证明为何两者是一样的。

三、避用压迫式面谈：

理论上，压力是工作的一部分，有些公司会有意在应试者身上加诸更大的压力。面试官可能会假装睡着、突然有5分钟一句话都不说，或强迫应试者坐在一张刻意设计得不太舒服的椅子上。这些技巧或许都会在面试内，制造应试者的不安；但没有确凿的证据证明，这样的作法可以得出有用的资讯。在被人拿枪顶着脑袋的情况下，应试者回答逻辑性问题的方式，几乎不太能说明他成为投资银行家之后的表现如何。

四、慎用“难题”：

面对工作经验有限，让你几乎没什么可问的年轻求职者，难题或能展现一个人解决问题的能力。但难题也可能会过滤掉经验老到的应试者，而且此举所揭露的讯息，大概也比光是探询他们过去的经历来得少。每当面试应征管理高层的求职者时，微软并不会采用逻辑性的难题，随着愈来愈多公司抢搭难题式面谈这班列车，这个事实却经常遭到忽略。